小米汽车 量产_小米汽车芯片算力排行

如何以有限成本做出独特辨识度的产品来，是小米面临的未来挑战。但在此之前，小米更需要操心团队、技术捏合、供应链组织的传统问题。

文/《 汽车 人》孟华

当前距离雷军宣布造车的“春季发布会”，已经过去120多天了。官方层面上没有太多消息。坊间对小米第一款车的描述、生产基地、代工体系，甚至“小米 汽车 ”的名字，三不五时就来个猜想，统统没有得到证实。

但是，无论IT圈还是 汽车 圈，向来没有绝对的秘密。从公开信息上，已经能略窥小米造车的“路线图”。

目前，对于“进入 汽车 业”的战略决策，雷军一锤定音，不存在争论，对造车这件事在官宣之前就开始进行了“一定力度”的投入。

对于“路线图”本身，内部仍在讨论中，可能会有一些内部争执和试错，外界总是知道得更晚。不过，实际路线很可能比想象的狭窄和可预见。

大概率依赖“新代工”体系

官宣之后，几个细节得到澄清：

第一点，小米 汽车 业务由雷军负责，一把手工程，而非王川；

第二点，是独立子公司，相当于挖了防火沟，方便外部融资，也与当前小米ICT业务分开；

第三点，10年内投资100亿美元，首期投资100亿人民币，相当克制。至少说明从一开始，小米一定是代工路线。车开始卖出两三年之后则不好说，如果建立了强大的正向现金流，也没准儿考虑自建产能。

不过，小米下场的逻辑之一，就是电动 汽车 产业链接近成熟。

此前的“蔚小理”，走的都是“魔改”代工厂模式。其中江淮还掏了23亿元，为蔚来新建代工厂。目前收回成本没有问题，但站在当时，这笔投资风险很大。如果用海马或者力帆模式，风险就转移给委托方。

自建工厂的典型是威马。威马成立不到一年，就敲定了温州生产基地，但是建厂周期长达两年，威马产品节奏被后来小鹏、理想、零跑、哪吒等超过。

当然，节奏问题不能都赖自建产能导致的资金压占，但大规模固投肯定是原因之一。

现在，高举代工旗号的吉利、富士康、长城等，正在和首批客户合作。这批产品下线销量如何，决定了“新代工”能否顺利展开。就在这当口，小米进来了。这和当初介入手机和其他ICT业务的时机，如出一辙。

小米的行事作风，向来是以温和面目示人，实际下刀稳准狠。

团队架构还在组建中

这120多天，雷军团队其实没搞出什么大新闻。他们只干了几件事：参观访问、组建团队、研发先行、资本收购。

参观访问这种事，看似务虚，但若将其理解为提前拜会客户、供应商、潜在合作伙伴，务实的意味就大大强化。

这期间，雷军先后访问长安、上汽乘用车、东风、广汽、上汽通用五菱、长城等多家车企，以及宁德时代、博世上海等供应商，还与武汉经开区官员在午餐会上进行了短暂的交谈。

外界并不清楚，这些访问的重点，是观摩生产体系、拜访高管谈合作，还是看产品。眼下小米没有与这些接待方签下一个合作（哪怕只是框架）。这就意味着，在产能部署上，小米没做决策，还处于规划前期。所谓小米产能在合肥、武汉落地，现在还谈不上。

从团队搭建的速度也能看出来。在武汉、上海等地，小米释出多达数百个招聘岗位，但大多数都是技术岗，这很反常。

目前外界已知的小米 汽车 业务高管，包括人工智能部总经理叶航军、原小米大家电部总经理李肖爽、原参谋部副参谋长于锴，三人新职务尚未公开。如果造车业务大规模展开，不会只披露这几员干将。

从招聘的力度和范围看，小米 汽车 团队有一部分人选，由内部转岗得到，比例也不得而知。但是新业务不能只依赖现有的“自己人”，应无疑义。

团队搭建通常由业务拉动，将任务分解为多个方向，先罗致业务线高层（副总裁、总监等），然后自上而下，填实组织架构。

小米刚刚入局，即便代工，小米也无法回避传统造车流程，肯定需要真正造车业务流程的高级人才，把架构搭起来。这批高管，不管什么来头，大概率由雷军本人面试，甚至亲自物色。年底之前，这批高管纷纷到位后，就能更清楚地看出小米 汽车 业务的真实走向。

研发和投资先行

如今 汽车 业务团队的状况，也表明小米尚未展开具体造车业务，而取了研发先行的策略。

作为实用主义者，小米没必要再开发一次车型平台。2015年后，小米陆续申请了一些智能座舱和智能驾驶的专利，但“三电”整合的技术储备，小米没有。

而智能化系统研发，是小米已有业务，组织架构大致齐全。小米正以“智能化”为突破点，在 汽车 终端智能和网络智能上大做文章。即先抓智能网联、自动驾驶、智能座舱研发，然后寻求合适的载体。

自动驾驶相关技术研发的需求只是前奏。与其说小米抢占“智能化”高点，不如说从已有业务上着手，渐入式上手。

这样一来，小米造车的路数，和新势力以及传统造车企业都不同。

小米资本已经走在前面。6月份，小米旗下长江产业基金，领投了“纵目 科技 ”的D3轮。后者也成为了小米宣布造车后投资的首个 汽车 领域的企业。纵目 科技 称，通过本轮融资，有望在小米智能场景应用领域进行多维度合作。

成立已经8年的纵目 科技 ，是一家自动驾驶系统（ADS）和驾驶系统（ADAS）技术和产品供应商，其客户包括一汽、长安、北汽、吉利和理想等。

同月，小米跟投了激光雷达创业企业“禾赛 科技 ”，后者正在研发固态激光雷达及其控制芯片。

7月，小米收购了自动驾驶技术公司DeepMotion（深动 科技 ）。该公司开发全栈自动驾驶解决方案，包括感知系统、自主泊车技术等。

思路与挑战

按照小米如今的打法，第一辆车出来最快也得2023年底了，两年后的市场存在相当大的变数。

几乎所有传统 汽车 企业，都在新能源上发力赶场。特别是合资企业，正处于刚理顺供应链、产品发布的早期，产品力还未培育到位，与市场领先者有差距。即便不考虑传统 汽车 业务积累，也比小米快了两三年。

小米推进造车业务不紧不慢的样子，如果届时想立住脚，一定是非对称打法。特斯拉已经证明，尽管造车本身的能力不及传统车企，但把车做成移动终端，赋予其 科技 定义（自动驾驶、新能源、车机生态），就能吃 汽车 的饭，还能不断蚕食对方既得市场空间。

智能 汽车 不过是大一些、移动快一点的终端。作为活跃的移动终端和IoT设备生产商，小米自认没问题。传统造车四大工艺和供应链管理，自有代工方搞定。而且，代工厂已经纷纷推出车型平台，电子电气架构、机械结构、电池方案一应俱全。

智能 汽车 最重要的能力是算力。车机的传感器达到两位数，收集到的数据比手机多2-3个数量级，为此需要部署一个比手机更强大的算力平台。

已经有厂家规划了1000Tops，而特斯拉Model 3的FSD单芯片不过72Tops。虽然ADAS普遍拉胯，1000Tops眼下难以发挥，但无疑是未来的方向。到了高等级自动驾驶，再叠加5G，需要的算力将翻着跟头涨。云端算力的发展，不影响本地智能部署。这一点，手机也证明了。

期待小米短时间就整合好团队，推出成熟整车，是不切实际的。小米以智能技术入手，以“新代工”（类似ICT代工）为倚仗，没有太多融资紧迫感，做出产品没有大问题。

小米 汽车 的产品竞争力，一定是有别于现有对手的。问题在于，消费者是否买账。市调表明，大家对小米 汽车 的价位期待并不高。如果满足这部分要求，小米的技术成本就基本被锁定了。

如何以有限成本做出独特辨识度的产品来，是小米面临的未来挑战。但在此之前，小米更需要操心团队、技术捏合、供应链组织的传统问题。（文/《 汽车 人》孟华）版权声明本文系《 汽车 人》独家原创稿件，版权为《 汽车 人》所有。

年初，雷军高调的宣布小米造车，小米手机已经成全球第三，接下来，小米 汽车 会成吗？

我们没有预测未来的能力，只能梳理过去小米手机为什么能成，给大家一些思考。我们也不框定什么是组织能力，听听大佬怎么说。

一、雷军谈小米的成功

去年4月份，雷军有一个小米十周年的讲话，他总结小米的成功，简单可归纳4条：

1、聚人才

雷军说，创立小米干的第一件最了不起的事情是什么？是我们不惜一切代价汇聚了在各个领域里面超一流的人才。

雷军说，很多人说我们找不到人。我只问一句，你们每天有多少时间在找人？至少在小米创办初期，我每天都跟大家谈到凌晨两点，从早上九、十点钟开始，我百分之百的精力在招人。

我把所有可能的人列成名单，我是一个一个亲自给每一个工程师打电话，约他出来一起聊一聊。其实刚开始很难，他们不相信我能做得成。所以，我们花了五、六个月的时间招人。

2、抓风口

雷军说，我觉得小米做到今天，除了我们找了一帮优秀的人，觉得最最重要的成功因素是我们站在一个非·常好的市场时间点，就是我讲的台风口。这个成功99%的原因是因为台风口。

雷军强调说，找准时间点很重要，小米创办的时间点刚刚好。我们内部也反复商量说要是再早个半年、一年可能更好，但是我认为我们已经是95分的时间点，如果你比小米再晚一两年进入这个市场，其实机会也不大了，成功的困难会提高很多。

换个说法，就是“小米抓住机会的能力”太强，这次雷军果断的造 汽车 ，感觉“台风口”又来了。

3、拼

雷军说，小米成长得到了 社会 各界的支持非常重要，包括股东。因为没有这些你是做不起来的，其实这个过程就是拼的过程，哪怕它帮了你，之后贡献不大了，但是你不能说第六个馒头吃饱了，前五个馒头就不重要。

雷军还强调，在小米在成长过程，更离不开国家政策对企业的扶持和帮助。大家能看到的，雷军每年年初参加两会都跟劳模一样。

4、赢口碑

雷军形容小米与用户的关系是“鱼水情”关系，强调“坚持和用户交朋友， 做产品的时候做到用户能够尖叫，让用户发自内心深处觉得你的产品好”，这的确是小米的特长。

雷军说，赢得口碑背后要超过用户预期。

怎样才超预期呢？雷军说，

大家留意一下，雷军谈小米的成功，绕开咨询公司或其他大厂通常会说——战略、文化、价值观、更侧重的是：产品，用户，市场，创新。

二、梁宁谈小米的成功

产品思维大咖梁宁认为，小米的成功核心是——拼效率，这个“效率”有三个含义：

1、创新效率——小米的护城河

2011年，小米手机一代发布，三年时间就做到了中国第一、世界前三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。

2015年和2016年，这两年小米挺困难的，但是在2017年奇迹般地逆转了。

梁宁认为，小米崛起的背后是在进行一场“效率革命”——小米用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。

2、智能效率——小米的逆袭

2015年和2016年两年是小米的负向周期，小米前途堪忧。

梁宁说，这个时间段，因为oppo、vivo快速做了渠道下沉，开 60万家专卖店。而小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮，这是小米掉队的本质原因。

后来，小米开始重视线下，迅速把渠道扩张成了一张立体的网。线下零售做到了27万的坪效（全球第二），并开1000个小米之家，最有突破性是，小米利用个人流量一年的时间开了20万家小米小店，小米是开到100万家。

梁宁总结，小米这次逆袭靠 “智能效率”——背后是小米长期积累的用户数据、网络数据。

3、管理效率——成果数字化

梁宁说，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。

如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。

用雷军自己的话来讲：互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化了。每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。

总结，小米成功是不是靠“效率革命”不好下结论，可以下结论的是，梁宁重新定义

了“效率”。

三、刘润谈小米的成功

刘润前段发了一篇文章，重点提到他专访小米联合创始人王川，王川分享小米创新管理方式：超级扁平化、网状组织。

文章写得比较细，有很多工具，推荐HR去读。

1、超级扁平化

小米3万人，按管理幅度6算的话，得5000多基层经理，怎么可能还“扁平化管理”呢？

王川提到，解决问题靠用新方法、新工具，比如开会，小米就用不说话只打字的“飞阅会”。

常规的开会是用声音开会的，而且声音有独占性，“飞阅会”就鼓励用文字在线上开会，打破声音的独占性，而且开会的文档不用PPT，开会的时候，汇报人不说话；

要求与会者自己看文档，有问题可以文字提出，汇报人跟进。这就相当于开会的有人举手提问。

2、网状组织

传统的树状组织（科层组织）容易遇到一个问题，比较依赖单颗中央处理器（CPU）的算力来决策，如何改进这个bug？

一是进化到矩阵组织，但矩阵组织还是有天花板，二是直接进化到网状组织。

谈到网状组织的时候，王川举例，小米用到“飞书”的两个功能，一是“@”（集结号），@重点是提醒、召集，瓦解了传统汇报关系，以“事”把大家串联。二是“ ”（解散号），事情完了，大家就地解散。

“用@集结，用 解散”之后核心逻辑是，所有人都可以在一张网上，守候着各自的节点。以前是“事儿围着人转，现在是人围着事儿转”，一旦有“事”，聚是一团火；一旦完成“事”，散是满天星。

当然，靠一个方法、一个工具就试图解决“科层组织”的bug，显然是不科学的。不过，小米在管理创新上的 探索 ，依然值得我们去肯定和学习。

四、晚点团队谈小米的短板

晚点团队今天最新的文章《进攻与防守，小米造车后的双重组织架构》，上来就点出小米的软肋——小米的组织能力尚未经过大考。

前面我们提到小米有很多优点，也适当了解小米的短板，看看晚点的观点：

1、雷军管得太细

雷军过于追求对执行细节的掌控。据《 财经 》杂志报道，发布会前，雷军会仔细研究 PPT、文稿，看每一个条目、用词，他不希望有任何差错。

小米前硬件产品负责人说，只要做产品，“最终面对的那个人绝对是雷总”。产品开发过程中，雷军会直接向负责人提出不少要求，不论对方是否直接向他汇报。

小米的一位投资人曾评价，雷军作为管理者，缺点是 “太勤奋了”。这挤压了雷军本人做战略思考的时间和下面管理团队的成长空间。

2、高管培养不足

2018 年小米上市后不久，启动了最大的一次组织架构调整——四块业务被重组为十个一级部门，由一批以 80 后为主的年轻高管分别负责，直接向雷军汇报。

雷军曾说，小米要 “着手培养、提拔一大批年轻管理干部”。但三年过去，那批一级部门总经理中，只有当时负责小米有品电商的高自光晋升为集团副总裁，并进入了手机核心业务。

去年，原本由这些年轻后备干部领导的一级部门又被重新整合。总得说来，上一轮小米对内部青年高管的 提拔和培养“难说成功”。

3、组织能力需补课

小米今年大规模招聘了 5000 名应届毕业生，直接推动员工数量从今年 3 月底的 2.3 万人增至目前的约 3 万人。雷军此前一直谨慎对待公司扩张，上一次增长 7000 人，小米用了 39 个月。如此多新人会不会将给小米的管理带来新的冲击？

雷军名言：“在风口上，猪都能飞起来”。

随着小米原有主业，手机业整体增长见顶，小米到了要回答 “没有风口怎么办” 的阶段。

小米目前的应对之法，一是造车业务去寻找新的增长，从 0 到 1 进入一个新领域，雷军已有成功经验。

而提升小米原有业务的组织管理水平，这项任务也许更难。关键是雷军准备all in 造车去了，成立 11 年的小米，组织能力面临着大考。

晚点这次文章着力点不是小米造车的能力，而是小米手机原有的组织能力。

五、小米 汽车 能成吗？

如果小米 汽车 要赢，靠什么？在年初雷军宣布造车的长文上，他强调3点：

1、抗造能力——跟友商比，我们有钱

雷军说，“目前小米有稳健增长的全球第三手机业务，有最好的智能生态，还有1080亿元的现金储备。未来十年，我们将投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。”

不用说， 汽车 肯定比手机要费钱，雷军说到，小米造车要担当的行业风险——百亿级的投资，三五年才能见效。

2、用户预期——跟友商比，我粉丝多

雷军说，发布会前，我们在微博上做了个调查，结果有超过95%的网友支持小米造车。

他还提到一个帮小米粉丝改造一辆智能房车和一个买了35万小米产品粉丝故事，情怀满满。

跟其他造车企业比，小米比较善于“捕捉”用户期待，也可以理解小米造车有“人味儿的”的初心。

雷军说：“我期待，在全球每一条路上，都有小米智能电动车驰骋的身影；我相信，小米能让我们的每一位用户，无论何时何地，都沉浸在 科技 带来的幸福生活中。”

3、亲自领路——跟友商比，我身体强

跟马云、刘强东退居二线、马化腾等互联网大佬退居二线，这次小米造车，雷军又一次亲自上阵。

雷军说“这一回，我将亲自带队，这将是我人生最后一次重大创业项目。我很清楚，这个决定意味着什么，我愿意押上我人生全部的声誉，再次披挂上阵，为小米 汽车 而战！”

读雷军这篇文章的时候，最有意思的他几段“心路历程”：

“从程序员到管理者，从创业者到投资人，从互联网到硬件，都是认知结构和人生阅历的巨大翻新。这几次重大的蜕变都需要无畏的勇气、坚定的意志、超强的学习能力，和对抗巨大痛苦的韧性。”

“每一次进入新的领域，过去的知识、经验、声望、荣誉，大部分都清零了，你能依靠的，只有一颗一往无前的心。”

“手机业务好不容易才重回世界第三，这一仗还没真正打完，做车会不会分心？但是，树欲静而风不止，时代的大潮面前，我们将何去何从？”

“我们敢不敢干？在困难面前敢不敢亮剑？我反复问自己，我还能有十年前一样的勇气，十年前一样的决心，甚至十年前一样的体力吗？”

刚一开始读这个，会有鸡汤感，多读几篇就上头了。文章最后，献上我们的祝愿，希望小米 汽车 能成吧。