凯悦汽车零部件制造有限公司_凯悦汽车零部件制造有限公司招聘

凯悦汽车零部件制造有限公司_凯悦汽车零部件制造有限公司招聘

       接下来，我将为大家解答有关凯悦汽车零部件制造有限公司的问题，希望我的回答对大家有所帮助。现在，我们就开始探讨一下凯悦汽车零部件制造有限公司的话题吧。

1.凌云工业股份有限公司的成员单位

2.领克哪些是沃尔沃技术；领克哪里生产的

3.阿尔费雷德·斯隆的斯隆与通用汽车

凌云工业股份有限公司的成员单位

        沈阳分公司

       公司成立于2010年3月，位于辽宁省沈阳市东陵区榆林大街2号，占地面积3000㎡。主营产品：汽车零部件以及相关产品的设计、研发、制造及销售。

       长春分公司

       公司成立于2009年9月10日，位于长春市高新开发区宜居路3199号，主要从事汽车零部件的研发、制造和销售。

       上海分公司

       凌云工业股份上海分公司成立于2004年4月27日。

       公司所在地于上海市青浦区华新镇华昌路8号。

       公司主要制造和销售主要产品为车门框及导轨、保险杠、防撞杆、发动机支撑杆等产品。

       公司现主要客户为上海通用、上汽汽车、东风悦达起亚等。

       公司于2007年通过TS16949、ISO14000、OHSAS18000等体系认证，并坚持以“精品交给顾客、绿色献给社会、安康留给你我”的经营方针，以人为本，和谐发展，目标成为行业内最佳供应商。

       公司理念

       企业精神：身为凌云人，胸怀凌云志

       安全目标：重大伤害事故为零

       经营方针：精品交给顾客、绿色献给社会、安康留给你我

       上海分公司发展历程：

       2004年4月27日 成立凌云股份上海分公司。

       2004年10月 实现凯悦产品单品开发

       2004年11月 SGM201保险杠产品批量生产

       2005年3月 凯悦产品批量生产

       2005年 上海分公司、上海凌云东园实现合并管理

       2005年 进入德尔福配套体系

       2005年12月 德尔福产品批量生产

       2006年 上汽产品批量生产

       2007年12月 完成三个体系独立认证工作

       2008年5月 租赁华新镇华志路988号2704平方米的厂房扩大生产规模。

       南京分公司

       云工业股份有限公司南京分公司成立于2008年4月2日，股东为凌云股份占100%

       营业场所：南京市江宁区秣陵街道百家湖科技产业园A4幢

       经营范围：汽车零部件生产、销售

       北京分公司

       凌云工业股份有限公司北京分公司，成立于2009年9月18日，坐落于北京市怀柔区杨宋镇凤翔科技开发区一园9号，占地面积9996.05㎡，建筑面积5500㎡。

       凌云股份北京分公司是凌云工业股份有限公司根据“十一五”发展规划和为扩大北京凌云东园公司生产能力，增强市场竞争力，而在北京地区设立的分公司。北京分公司的建立，将解除北京现代公司对凌云股份公司后续新产品开发面积不足的担忧，有利于与客户建立长期稳定的配套关系，增强凌云东园公司的新产品开发能力，为企业创造更大的收益。

       盐城分公司

       定州分公司

       凌云工业股份有限公司定州分公司坐落在河北长安工业园区内，东邻京广铁路与107国道，距保定市65公里，距石家庄70公里，地理位置优越，交通便利。紧随长安集团微车系列北上发展的战略，是第一批入驻河北定州长安工业园区的企业之一。 重庆凌云汽车零部件有限公司

       哈尔滨凌云汽车零部件有限公司

       北京凌云东园科技有限公司

       上海凌云东园汽车部件有限公司

       凌云工业股份（芜湖）有限公司

       武汉凌云汽车零部件有限公司

       上海凌云瑞升燃烧设备有限公司

       北京北方凌云悬置系统科技有限公司

       广州凌云新锐汽车零部件有限公司

       北京世东凌云汽车饰件有限公司

       北京中和天地科技有限公司

       亚大管理集团 凌云工业股份有限公司研发中心是从事汽车金属零部件产品的设计、研发与模具制造的专业化单位，2006年经河北省发改委审批认定为“省级技术中心”。目前正在积极申报“国家级技术中心”。

       研发中心下设有设备工程部、项目工程部、科技管理部、质量管理部、制造部、中心实验室六个部门，负责公司新产品、新技术、新工艺、新材料的研究开发和应用工作，承担着产品设计、实验验证、工艺装备制造、非标设备设计与制造等工作。作为公司的技术和新产品的培育者，研发中心为公司的技术创新、产品结构优化等做了大量工作，不断提升公司的核心竞争力。

       研发中心以客户需要为根本，紧密和客户的技术交流以及同步开发，为客户提供专业和优化的方案及产品。能够根据顾客的要求与顾客进行保险杠、侧门防撞杆、车门窗框等产品的同步设计工作，成功的为SGM、上海汽车、神龙汽车、一汽轿车、奇瑞汽车、广汽等主机厂同步开发了相关产品。建有保险杠试验室，具备保险杠低速碰撞、摆锤碰撞等全部的动态、静态试验验证能力，满足欧洲、北美、中国等各国的法规；具备侧门防撞杆动态、静态试验验证能力。

       研发中心根据客户需要，提供满足不同国家和地区碰撞安全标准的解决方案，使凌云成为中国乃至国际重要的安全零部件研发基地。

       研发中心具备以下能力并提供相关服务：

       ·产品设计能力

       ·CAE分析能力

       ·工装、检具设计能力

       ·非标设备设计能力

       ·工装、检具、非标设备加工制造能力

       ·实验验证能力

       ·工程验证能力

领克哪些是沃尔沃技术；领克哪里生产的

        文章来源自：高工锂电网

        2020-12-11 09:31:21 阅读：139

        年会预告

        2020年12月16-18日，利元亨总冠名2020高工锂电&电动车年会（同期活动：高工锂电十周年庆典暨高工金球奖颁奖典礼）将在深圳机场凯悦酒店重磅启幕。

        东莞大蜥蜴智能系统有限公司是本次大会的赞助商，届时大蜥蜴总经理李万利将在大会上做题为“动力电池前段制浆工序趋势分析”的主题演讲。

        动力电池高安全、高一致性的实现依旧是当下新能源 汽车 行业绕不开的焦点话题。

        据行业研究数据显示，动力电池极片的一致性，70%取决于浆料的一致性和制浆工艺，而极片一致性与否对动力电池最终成品的影响颇大。

        同时，提升动力电池单条产线产能也成为动力电池企业提升产能、降本增效的迫切需求，在传统设备工艺无法满足需求情况下，革新工艺设备也成为动力电池企业的新选择。

        作为锂电前段制浆智能装备领域的后起之秀，东莞大蜥蜴智能系统有限公司（简称“大蜥蜴”）凭借革新的制浆装备工艺，正在被越来越多动力电池及材料企业所熟知。

        高工锂电获悉，大蜥蜴的制浆技术源于德国，公司在与百年德国企业进行技术合作的同时，在电池工艺领域进行了大量的验证及改进，先后研究出了浆料高速精细分散系统、浆料全自动处理系统。

        大蜥蜴总经理李万利表示，公司研发的高速制浆系统尤其适合锂电池浆料正负极材料的分散制浆及各种纳米材料，如纳米氧化铝、纳米钛酸锂、纳米导电碳黑、VGCF和碳纳米管等的制浆应用，具有较高的生产效率及优异的分散品质。

        “经过处理后的浆料，细度可以恢复到来料的颗粒度，内阻降低，铜箔或铝箔与浆料的粘接力、浆料的细度及流动性、电容量的一致性、固含量及电导率等得到提高，能够有效解决团聚效应、易分层和发生硬性沉淀等问题。”李万利强调，锂电池浆料得到更好的分散，既确保浆料的均一性，同时也提高生产效率。

        其中，大蜥蜴自主研发的高速预混机，可单次生成高质量、高规格产品。

        该设备结构采用全不锈钢及部分合金材料，具有耐腐蚀耐高温的超强功能。可以在一台机器上实现三个工艺步骤，混合、均质、分散，完全连续式的运行模式，可以满足不同的工艺要求。

        李万利表示，完全封闭的系统，可以防止灰尘及溶剂的排放，大大缩短的生产时间，从而防止结块的形成，提高生产效率，固液搅拌充分，降低生产成本。

        而在材料分散环节，大蜥蜴自主研发的高速分散机，采用直立式腔体结构，浆料可全部进入分散腔，无死角。

        高速分散机所有接触材料均为不锈钢材质（SUS316L），光滑的内表面(Ra 0.8υm)避免颗粒损伤，传递给料浆的能量频率高但同时又不会破坏材料本身，清洗容易，彻底清洗也极为方便，消除换料时产生的物料污染。

        其分散机定转子采用特殊材质加工而成，在高剪切力的作用下起到保护作用，防止被磨损及腐蚀,同时根据不同的物料粘度，可以灵活调节间隙，保证处理效果的均一性、稳定性。

        “大蜥蜴高速分散机运行时间长，可连续不间断工作，不易造成轴的偏心，效率高、维护成本低。”李万利补充到。

        在锂电行业深耕十余载，李万利已深谙智能制造在新能源行业的发挥作用，无论是高速精细分散系统、浆料全自动处理系统及大数据所带来的产品品质提升，都体现了大蜥蜴在新能源领域的扎根之道。

        大蜥蜴也将继续致力于为锂电行业前段制浆工序，继续提供高效率、高一致性、高稳定性装备产品，针对性地开发投料、预混、分散制浆系统的核心产品，助力电池企业提升产品性能、降低成本。

阿尔费雷德·斯隆的斯隆与通用汽车

       领克哪些是沃尔沃技术 领克的汽车是使用吉利与沃尔沃合作研发的cma架构打造的，领克汽车的底盘，发动机也都使用了沃尔沃的产品，变速箱不是沃尔沃的。

        领克旗下一共有三款车型，分别是 领克01 ， 领克02 ， 领克03 （ 查成交价 | 车型详解 ）。

        领克01和领克02都是suv，领克03是紧凑型轿车。

        领克主要使用的发动机有两种，一种是1.5升三缸涡轮增压发动机，另一种是2.0升四缸涡轮增压发动机。

        领克汽车的内饰设计也与沃尔沃汽车有几分相似。

        领克汽车开起来底盘的质感是不错的，并且动力和燃油经济性也很好。

        如果大家对领克感兴趣，可以去试驾一下领克。

        领克汽车的车身做工和用料是比较好的，领克汽车的安全性非常不错。

        领克的03还推出了一款高性能车型，03的高性能车型叫03＋。

        03＋是当下比较火的性能车，这也是中国的第一款真正的性能车。

        领克03＋的使用了2.0升涡轮增压发动机，与这款发动机匹配的是来自爱信的8at变速箱，这款车配备了适时四驱系统。

        如果大家对领克03＋感兴趣，可以去当地的领克4s店看车试驾。

        最后还要说一下领克的音响，这个品牌旗下的汽车音响音效是比较好的。

        领克哪里生产的

        领克是中国生产的。领克01/01PHEV的生产基地是位于台州的路桥工厂，这个地方也叫台州亚欧基地，领克01与 沃尔沃V40 共线生产，工厂员工穿的工作服都是沃尔沃的工作服。

        领克02和领克03在张家口工厂生产。领克张家口工厂的前身，是凯悦汽车大部件制造（张家口）有限公司，是吉利张家口整车项目的一部分。

        领克汽车属于 吉利汽车 集团旗下，是中国产的合资品牌。

        虽然领克是吉利和沃尔沃合资成立的，但是沃尔沃早就已经属于吉利了，沃尔沃是吉利100%控股的。

        附领克车标解释：

        LYNK&CO由两个英文单词组合而成，LYNK意为联接、互联，代表该品牌的合作属性以及未来的智能互联发展路线，其有望加入未来移动出行服务提供商的行列；CO没有具体含义，它的意义是使得品牌名称更加朗朗上口，从而展现新品牌主打年轻并充满活力。 （图/文/摄： 问答叫兽） @2019

        内容简介：

       斯隆担任通用汽车公司总裁长达23年，在他加入通用的时候，通用汽车正陷入重大危机。当时通用缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，斯隆深入企业进行研究，寻找解决问题的方法。斯隆秉持“大即是好”的原则，认为所有成功的企业都会趋向成长，而通用之所以成功，便是因为有效率的成长。斯隆的成就，不在于让濒临破产的通用汽车公司在短短三年内反败为胜，而在于他建立的企业原则，虽历经半个多世纪来的经营环境变动，其管理创新仍被公认是企业思考的典范。例如，斯隆成功改造通用汽车公司的25年后，亨利.福特的孙子，引用斯隆的企业原则，让福特重振雄风，之后有更多企业，引用斯隆的企业原则。他的企业原则成为企业界的标准。

       ●专业人员不会根据自己的偏好或意见作决定，他们会根据事实作决策。

       ●如同其他行业一样，经理有责任先考虑客户的利益，再顾及自身的利益。正是对顾客的责任，凸显出专业人员的本色。

       ●专业经理的工作不是要你必须喜欢某人，也不是要你去改变某人，而是要设法让员工在工作上发挥自己的长处。

       ●不论你是否赞同某人或某人的工作方式，这都不重要，重要的是工作绩效。这也是专业经理人惟一需要注意的事。

       ●意见相左，甚至冲突，是必然的，也是非常需要的。如果没有意见纷争和冲突，就不能理解企业规划；如果没有理解，就只能作出错误的决定。

       ●领导力不是魅力，也不是公关或做秀。领导力是绩效、执著与值得信赖。

       ●最后，或许也是最重要的教训：专业经理人等于仆人。职权不赋予特权，但赋予责任。

       20世纪20年代通用汽车（GM）的董事长，小阿尔弗雷德.斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一，原因就是当他担任美国GM总裁兼董事长时，常利用组织原则取得灵感和点子，帮助经营管理GM，而这也对美国现代化企业的创新有很大的贡献。

       GM成立于1908年。斯隆出任GM副总时，该公司还是一家小型汽车制造公司。当时整个GM有数十个品牌，成员包括别克、奥斯莫比、凯迪拉克、奥克兰——庞帝克，Ewing、Marquette、Marquette、Welch、Scripps-Booth、Sheridan、Elmore和Rapid、Reliance货车等，初期因管理失常，造成各家品牌在同一市场内竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果敢地将旗下数十个汽车品牌按档次划分，以“一个市场一个品牌”的原则，大刀阔斧斩成几个互补竞争的“旗舰品牌”，积极投入市场。车系在经过斯隆大力整合之后，除了还继续制造别克、奥斯莫比、凯迪拉克和奥克兰四个车种之外，别的都停了下来。随后在1925年，GM继续买下英国的Vauxhall汽车公司，并于1928年买下德国欧宝和Vauxhall汽车公司。面对组织结构如此庞大复杂的GM，斯隆运用其卓越的管理才华和高度的组织能力，容人的雅量，杰出的洞察力，一举将GM塑造为全球汽车行业龙头。此外，斯隆在组织管理上的诸多创举，如设立协调委员会、制定标准成本分析法等，都为商业史提供了创新的典范。

       斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电器的杰克.韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。 1908年发生了两件对汽车工业影响深远的事件：

       ⒈ 亨利.福特宣布推出T型车，开始以装配线、高工资及大批量生产降低汽车售价的概念组织公司。（不到8年，福特汽车循此模式每年平均卖出50多万辆的T型车。仅仅1920年，该公司卖出的T型车就多达200万辆。）

       ⒉ 威廉.杜兰特于1908年9月16日成立通用汽车公司，接下来两年的时间里，别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克在内的25家公司，通过历史上最成功的企业整合，加入了通用汽车公司。

       正因为福特与杜兰特在汽车业起伏动荡的时期建立了两家汽车公司，两人因此成为著名的企业家。

       在成立通用汽车公司时，杜兰特遵循了3大经营理念：

       ⒈ 针对消费者不同的品味与经济能力，提供不同种类的汽车。

       ⒉ 多元化发展，尽可能把握汽车工程未来的各种可能性。

       ⒊ 借着把汽车零部件的制造商以“汽车装配厂”的角色纳入公司集团，提升整体整合能力。

       杜兰特擅长创业，但经营能力稍差。通用创立两年后，因为财务资源过度分散，杜兰特失去了公司的掌控权。银行家答应提供通用1,500万美元的贷款，条件是必须让查尔斯.纳什接任总经理；此外，通用还可以得到一笔900万美元贷款，增加公司的营运资金。

       1915年，通用汽车的财务再度回归稳健，由于资金实在太充裕，董事会同意分配每股50美元的股利，通用一共分配800万美元的股利，创下纽约证交所当时上市股票现金股利的最高纪录。

       就在银行团接管通用的同时，杜兰特与路易.雪佛兰合作，成立雪佛兰汽车公司。1915年，杜兰特开始利用雪佛兰，试图重新取得通用的控制权。1916年，杜兰特顺利将通用汽车公司重新登记为通用企业集团，并将资本额由6,000万美元增加到1亿美元。

       接下来几年，杜兰特也邀请杜邦公司投资通用。到1919年底，杜邦已经投入4,900万美元，从公开市场上的散户手中买下了28.7%的股权。杜兰特与杜邦联手控制通用。

       此时，斯隆也成立了凯悦滚动轴承公司，为汽车业供应滚动轴承。1916年，杜兰特与斯隆接洽，看看是否可能买下凯悦。双方最后以1,350万美元成交，一半以现金支付，另一半则以新公司“联合汽车公司”的股票支付。1918年，联合汽车与通用合并，斯隆成为通用的副总裁，负责好几家集团企业的事务。

       同时，通用的营业额也以惊人的速度成长，公司营业额在1918年只有2亿7,000万美元，第二年却增加到5亿1,000万美元。

       不幸的是，杜兰特再度失去通用的控制权。美国经济在1919年陷入萧条时期，杜兰特以他自己在通用汽车的股份做担保，个人借贷了大约2,000万美元，结果为了偿还贷款，杜兰特被迫卖掉大部分的通用股票，并在1920年11月20日，辞去通用总经理的职务。杜兰特的位置由拥有通用36%普通股的杜邦董事长皮埃尔.杜邦接任。通用的管理委员会由四人组成，包括：

       ⒈ 皮埃尔.杜邦（总经理）

       ⒉ 约翰.拉斯科布（董事长，通用财务委员会总经理）

       ⒊ 小阿尔弗雷德.斯隆 （执行副总）

       ⒋ 亚摩力.哈斯凯尔（执行副总）

       “多亏了杜兰特，让通用汽车打下了厚实的底子。杜兰特于1921年把通用股权卖回给杜邦，以解决债务问题，他所拥有的23万股通用汽车股票，当时市价是299万美元。但重点不是杜兰特处置了这些股票，而是如果杜兰特将股票留到去世那一天，也就是1947年3月19日才卖掉，股票市值将高达2,571万3,281美元，若再加上股利与出售股票所有权，他可以实拿2,703万3,625美元。”

       ——斯隆 新管理委员会的第一项挑战是改造通用的行政组织。通用汽车一直以来都是由独立事业单位组成的分权组织，杜兰特却将这些组织纳入公司旗下，为了管理这些单位，忙得顾此失彼。

       新管理委员会决定，引进一种介于纯粹集权与纯粹分权之间的公司治理架构。这是通用有史以来第一次依营运部门组织公司，每个部门有执行官负责部门绩效。同时，公司也设有专门提供高级顾问服务与其他服务（如人力资源等）的中央部门。

       等到新的组织架构成立后，新管理委员会接着将注意力转向通用的产品线，因为通用产品线向来缺乏明确的政策。福特T型车的概念，是尽可能以最低价格出售相同车型的汽车。但是通用虽然有7条产品线（雪佛兰、奥克兰、奥兹莫比尔、Scripps-Booth、Sheridan、别克、凯迪拉克），但缺乏整合的策略，以决定各车系该锁定的价位。此外，在1921年时，通用旗下的所有汽车公司都在亏损，还不时要与自家产品直接竞争。（通用汽车1921年在美国新车的市场占有率从前一年的17%，下滑到12%。相反，福特的市场占有率则从1920年的45%，上升到1921年的60%。）

       于是通用成立了一个顾问委员会，目的是为通用发展理性的产品策略。这个顾问委员会想出下列点子：

       ⒈ 公司的首要目标是赚钱，不是生产汽车。因此，公司应该把重心放在尽可能以最低成本，设计和生产具有最高利用价值的汽车。

       ⒉ 借着引进全新的革命性汽车设计，与福特在低价汽车市场中竞争。

       ⒊ 依以下6个不重叠的价格范围（以非系统化方法选出），建立通用的产品线：

       a. 450美元-600美元

       b. 600美元-900美元

       c. 900美元-1200美元

       d. 1200美元-1700美元

       e. 1700美元-2500美元

       f. 2500美元-3500美元

       ⒋ 鼓励公司各个部门间协调合作，以充分利用组织所有的资源，并开发能带来综效的机会。

       ⒌ 通用产品的定价将设定在其价格范围的最高价位，如此一来可与价格较低的汽车展开较量（以品质竞争） ，也可打击较高价位的汽车并取胜对手（以价格优势竞争）。

       ⒍ 一旦遇有新车加入通用的产品线，公司会以整体产品线的角度来评估与发展车系，而不会只视其为同一家公司生产的另一项产品而已。

       “通用产品政策的核心，是依不断提升品质与价格的模式，大量生产所有产品线的汽车。此一原则，提供了通用和福特T型车概念竞争的第一项差异化要素，同时预示了通用即将在未来挑战福特的市场上占主导地位。”

       ——斯隆 就在新管理委员会发展管理哲学，为通用未来的成长奠定根基的同时，通用也历经了一段新科技发展的重要阶段，用气冷式引擎取代传统的水冷式引擎。

       由查尔斯.凯特林领导的戴顿金属产品公司，于1919年被通用并购。凯特林是位杰出的工程师，他长期研究如何以创新设计将铜片装设在引擎旁边帮助散热，就可以不需要加装散热器和冷却水管。此种新技术也保证能够减少引擎的零件数量，进而降低生产成本。

       新管理委员会在1920年判断，该技术正是通用在低价汽车市场中迎战福特的必要利器。凯特林负责以气冷式技术生产一些实验车，以期在1922年投产。

       通用甚至竭力取消奥克兰与雪佛兰生产的前代水冷式引擎车计划，并且计划推出第一辆气冷式引擎车，然而此时气冷式技术却出现了一个技术问题，造成实验车未能通过测试。这对通用造成了很大的困扰，因为这意味必须推迟新车系上市时间。结果，通用那一年虽号称是新车系年，但该年产品线却没有新技术出现。

       此时通用陷入了混乱。资深管理层支持气冷式的研究，然而负责制造与行销新车的部门经理却反对此计划。此时，所有竞争者都为自己的汽车产品，迫切地发展其他新技术。

       雪上加霜的事情是，1923年是汽车业蓬勃发展的一年，历史上首度出现一年销售400万辆汽车与卡车的纪录。如果通用继续发展气冷式技术，他们就会错失开拓市场的良机。

       最后通用决定延后气冷式引擎车推出的时间，开始快速发展公司现有的产品系列。不久，事实就证明这项决定是对的，因为通用的汽车销量冲破了纪录。

       当杜邦在1923年5月辞去通用总裁的职务时，斯隆被指派为新任总裁。7月时，通用决定彻底放弃发展气冷式引擎，集中所有精力来改善由水冷式引擎驱动的汽车与卡车。

       凯特林很难接受这样的决定，一度考虑把技术带到其他公司发展，但最后还是决定留下。凯特林的留任对通用来说完全是个意外，因为谁也没想到，凯特后来林将对铁路工业做出革命性贡献，并引领一连串其他技术的发明：例如在石油中加入四乙基铅、发明高压式引擎、无毒性的冷却剂与二行程柴油引擎。

       “我深刻认识到，接任总裁职务，重任在身，也是少数人才能碰见的事业机会。为了这个伟大的事业，我愿意做个人牺牲，我也愿意付出一切精力、经验与知识，让公司大获成功，而杜邦对通用汽车的存活以及为其未来发展打好基础，功不可没。” 就在通用努力要化解公司内部针对是否要继续生产气冷式引擎的纷争时，斯隆也正在着手于充分利用该公司资源的组织方式。通用只要能找出实用又实际的方式来利用公司资源 ，就能获得强有力而且持续的竞争优势，这是无与伦比的。

       为了强调公司不同营运部门间协调的需要，斯隆终于在1924年底，想出了内部部门协调委员会的概念，于是通用特别成立了六个新委员会。

       ⒈ 营运委员会负责评估每个营运部门的绩效。

       ⒉ 业务委员会负责销售与广告计划，除了销售各部门的产品之外，还要负责母公司的宣传工作。

       ⒊ 采购委员会进行集中采购，通过大量采购，争取最低成本，为所有营运部门提供正确的价格信息，确保各部门能以最低价格购买标准化的零件。

       ⒋ 技术委员会为公司监督产品的研究、专利、创新与长期研究，但特定产品的发展计划由所属部门负责执行，技术委员会则不参与，因为他们负责掌握所需的第一手知识。技术委员会就成为公司工程技术的最高指导单位。

       ⒌ 工厂管理委员会负责工厂组织与全公司的生产工程。

       ⒍ 电力与维护委员会负责公司资产的日常维护工作。

       上述六个委员会加上公司既有的财务委员会与管理委员会，变成通用管理企业的传统模式。

       “总而言之，1925年及其以后多年，公司内部协调的情形如下：跨部门关系委员会提出部门间在采购、工程、业务等功能上的协调标准，然后由营运委员会和全体经理一起评估各部门的绩效。与公司所有政策方针都有接触的管理委员会，则负责决定政策；管理委员会位居营运总舵手的角色，向董事会负责，虽然该委员会像是个由董事会成员组成的‘董事委员会’，但在较大的预算项目上，仍须经财务委员会批准。然而在营运的层面上，管理委员会拥有至高无上的权力，主席是公司的总裁与首席执行官，拥有所有的权限执行已通过的政策。这就是通用发展到今天，虽然经过许多的演变，仍可回溯的管理设计理念。”

       ——斯隆

       今天的讨论已经涵盖了“凯悦汽车零部件制造有限公司”的各个方面。我希望您能够从中获得所需的信息，并利用这些知识在将来的学习和生活中取得更好的成果。如果您有任何问题或需要进一步的讨论，请随时告诉我。