汽车测评员十三薪怎么算的依据_汽车测评人这个行业怎样入门

1.年终激励方案

2.事业单位竞聘上岗实施方案范文（两篇）

3.想要找一份关于淘宝策划部门的工资薪酬制度

4.员工流失率高怎么办

5.如何提高绩效考核的有效性

6.人力部需要哪些制度

《中华人民共和国劳动法》第五十一条规定，劳动者在法定休日和婚丧期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。劳动部《工资支付暂行规定》第十一条规定，劳动者依法享受年休、探亲、婚、丧期间，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。

年终激励方案

绩效考核考核不是哪么简单的事情:

要从学习绩效考核的方法可进行设计适合各部门的绩效考核方案:

一 设置绩效指标

二 绩效统计方法

三 绩效考核结果的运用

四 绩效与薪酬挂勾

详细:

目 录

第一篇 管理办法 1

第一章 总则 1

第二章 考核方法 2

第三章 年中考核 8

第四章 年度考核 9

第五章 申诉及其处理 11

第六章 有关问题处理 14

第七章 附则 14

第二篇 实施细则 15

第八章 考核评分表设计及填表说明 15

第九章 考核评分表填表说明 98

第十章 职能部门考核 109

第十一章 基层单位考核 110

第一篇 管理办法

第一章 总则

第一条 为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。

第二条 北京航空材料研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、中层管理人员和一般员工三类。

第三条 考核目的

1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。

2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

3. 通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。

4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工

作水平，从而有效提升院的整体绩效。

5. 促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。

第四条 考核原则

1. 以提高员工绩效为导向。

2. 定性与定量考核相结合。

3. 多角度考核。

4. 公平、公正、公开。

第五条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

1. 薪酬分配

2. 职务晋升

3. 岗位调动

4. 员工培训

第二章 考核方法

第六条 工作绩效目标设立的要求

（一） 重要性：目标项不宜过多，选择对我院利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；

（二） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

第七条 工作绩效目标的设立

期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

工作和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第八条 考核周期

考核分为年中考核和年终考核。其中年中考核于7月1-15日内完成，年底考核于次年元月1-15日内完成；年度考核于次年元月1－20日完成。

第九条 考核组织机构及职责划分

考核管理委员会职责

由院长、党委书记、副院级领导、人力部部长、组织部部长组成院考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

最终考核结果的审批；

中层管理人员考核等级的综合评定；

员工考核申诉的最终处理。

人力部职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

对考核各项工作进行培训与指导；

对考核过程进行监督与检查；

汇总统计考核评分结果；

协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

对各部门半年、年度考核工作情况进行通报；

对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；

组织部职责

由人力部配合，具体负责中层管理人员的考核；

汇总统计中层干部相关考核信息并提出奖惩建议；

中层干部考核结果的反馈；

调查处理中层干部的考核申诉；

建立中层管理人员360度考核档案，以便向中航一集团汇报使用。

各部门负责人的职责

负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

负责处理本部门关于考核工作的申诉；

负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

负责帮助本部门员工制定工作和考核指标；

指导属下员工收集整理考核信息；

负责所属员工的考核评分；

负责本部门员工考核等级的综合评定；

负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进；

第十条 考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。

第十一条 考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《北京航空材料研究院任务绩效考核指标》。

周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质能力主要包括以下几类：

人际交往能力

影响力

领导能力

沟通能力

判断和决策能力

和执行能力

结合中航一集团文件精神，中层管理人员按综合素质能力考核，除以上六点素质能力外，增加了工作作风和个人特征两类指标。

一般人员的能力考核维度包括素质能力和专业知识能力两个方面。

（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：

积极性

协作性

责任心

纪律性

第十二条 考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十三条 考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见半年考核和年度考核的相关内容。

第十四条 考核程序

各考核主体对被考核人进行考核评分；人力部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门负责人和组织部；部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力部；人力部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门和组织部，由部门负责人和组织部将最终考核结果反馈给相关被考核人。

第十五条 考核评分

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：

表1 评分等级定义表

等级 A B C D

定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

得分 100 85 70 50

第十六条 综合评定等级

1. 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。

2. 根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表2。

表2 综合评定等级定义表

等级 优 良 中 基本合格 不合格

定义 实际表现显著超出预期/目标或岗位职责/分工要求，在/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期/目标或岗位职责/分工要求，在/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 实际表现基本达到预期/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误

3. 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：

表3 综合评定等级比例限制表

人员类别 等级比例限制 评定人

优 良 中 基本合格 不合格

高层管理人员 不大于20% 不低于20% 院长/书记

中层管理人员 不大于15% 不低于15% 考核管理委员会

一般人员 不大于5% 不低于20% 部门负责人

“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己评定。

第十七条 综合评定等级与得分系数的对应关系

表4 综合评定等级与得分系数对应表

综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格

得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3

表5 部门评定等级与得分系数对应表

部门评定等级 优 良 中 基本合格 不合格

得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3

第三章 年中考核

第十八条 年中考核对象是中层及以下员工，不包括高管；

第十九条 年中考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为下一个半年发放岗贴的依据；

第二十条 考核维度以工作绩效为主，不包括能力和态度维度。

年中考核流程见下图：

第四章 年度考核

第二十一条 年度考核范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

1. 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工作态

度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在半年考核维度上增加能力维度和态度维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除院长、党委书记外的员工均需进行年度考核。

2. 对当年在院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

3. 部门年度考核：反映部门整体对于院的贡献。

第二十二条 个人年度考核步骤

个人年度考核过程分为以下几个步骤：

1. 个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：

高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分× % + 个人能力考核得分× %。

中层及中层以下人员的个人年度考核得分=上半年考核综合得分× % + 下半年考核综合得分× %。

2. 参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度元月1－15日对有关指标评分。

3. 年度考核评定于下一年度元月1－15日完成，并汇总到人力部。

4. 人力部在二十日前把考核结果上报考核管理委员会批准。

第二十三条 个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》。

依据考核结果的不同，院对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：

1. 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

2. 工资升降。连续两个半年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本系列内晋升一级。半年考核结果为“不合格”或连续两个半年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两个半年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。连续两年考核不合格的员工，院方予以辞退。

3. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》详细说明。

第二十四条 部门考核

部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人半年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定院部门年终奖金分配方案。具体参见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》。

第五章 申诉及其处理

第二十五条 申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以取书面形式向人力部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力部或组织部负责调查协调，提出建议。

第二十六条 提交申诉

员工以书面形式向人力部或组织部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十七条 申诉受理

人力部或组织部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉，首先由人力部或组织部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力部或组织部上报考核管理委员会处理。

申诉处理答复：人力部和组织部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力部或组织部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

详细流程见附件《申诉流程图》。

附件：考核申诉流程图、表格

表5-2 员工申诉表

申诉人姓名 所在部门 岗位

申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、 （ ）其它

申诉内容

接待人 申诉日期

表5-3 员工申诉处理记录表

申诉人姓名 部门 职位

申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、 （ ）其它

申诉内容

面谈时间 接待人

处理记录 问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人:

备 注：

第六章 有关问题处理

第二十八条 中层管理人员考核主要由组织部，人力部配合，在统一平台上进行。

第二十九条 一般员工考核由人力部负责。

第三十条 员工在病和长休哺乳期间不进行考核。

第七章 附则

第三十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第三十二条 本办法由人力部制定、修改并负责解释。

第三十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第三十四条 本办法自颁布之日起实施。

第二篇 实施细则

第八章 考核评分表设计及填表说明

一．高管(副院级)：

高级管理人员指所有副院级领导。

考核维度：

包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。

不考核态度维度。

考核能力，包括素质能力，不含专业知识能力，因为对高管来说，领导

能力是主要考查维度，专业知识则是次要的。

考核周期：年度考核，只在年终进行一次，时间是元月1－15日。

考核主体：

直接上级――院长、书记，对任务绩效、管理绩效和素质能力进行考核。

同级――其他副院级领导，共同参与相互间的周边绩效考核。

直接下级――各自分管部门的负责人，一般为职能部门正职。作为副院

级领导的下级，参与对副院级领导的管理绩效考核。

考核表格

表8－1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 岗位 年度

绩

效

65% 序号 指标 权重 完成情况 A B C D

任务绩效

60% 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

管理

绩效

5% 1 沟通效果 1.25%

2 工作分配 1.25%

3 下属发展 1.25%

4 管理力度 1.25%

考核人 签字：

年 月 日

备注：1、 高层管理人员只进行年度考核

表8－1-2高层管理人员能力考核-直接上级评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 岗位 年度

能力

10% 指标 权重 要素 A B C D

素

质

能

力

10%

人际交往能力 1% 建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力 2% 团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力 2% 评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力 1% 口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力 2% 战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

和执行能力 2% 准确性

效率

和组织

考核人 签字：

年 月 日

备注：各大项的得分是各子项的均值

表8－1-3高层管理人员周边绩效-同级考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 岗位 年度

周

边

绩

效

20% 序号 指标 副院级一：

副院级二：

副院级三：

副院级四：

副院级五：

A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D

1 主动性

4%

2 响应

时间4%

3 解决问题时间4%

4 信息反馈及时4%

5 服务

质量4%

考核人 签字：

年 月 日

备注：

表8－1-4 高层管理人员管理绩效-直接下级考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人

姓名 岗位

管

理

绩

效

5% 序号 指标 权重 评价

A B C D

1 沟通效果 1.25%

2 工作分配 1.25%

3 下属发展 1.25%

4 管理力度 1.25%

考核人 签字：

年 月 日

考核统计表

表8－1-5 高层管理人员考核统计表（年度）

考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分

绩效90% 任务绩效

60% 1（ %）

2（ %）

3（ %）

4（ %）

5（ %）

加权合计 A1= F1=A1

管理绩效

（5%＋

5%） 1（1.25%）

2（1.25%）

3（1.25%）

4（1.25%）

加权合计 A2= B2= F2=A2+B2

周边绩效

20% 1（4%）

2（4%）

3（4%）

4（4%）

5（4%）

加权合计 C3= F3= C3

能力

10% 素质能力10% 人际交往能力1%

影响力2%

领导能力2%

沟通能力1%

判断和决策能力2%

和执行能力2%

加权合计 A4= F4=A4

总分=F1+F2+F3+F4

备注：

二．职能部门中层正职

职能部门正职考核分为年中考核和年终考核，两次考核的考核维度有所不同。

（一）年中考核

考核维度：

包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。

不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。

不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

考核周期：

年中考核在7月1－15日完成。

考核主体：

直接上级――副院级，对任务绩效、管理绩效进行考核。

同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相

互间的周边绩效考核。

考核组织

人力部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

组织部协助。

考核表格

表8－2-1 中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年中）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 岗位

绩

效

80% 序号 指标 权重 完成情况 A B C D

任务绩效

70% 1 %

2 %

3 %

4 %

事业单位竞聘上岗实施方案范文（两篇）

年终激励方案

　为有力保证事情或工作开展的水平质量，时常需要预先开展方案准备工作，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。方案要怎么制定呢？下面是我为大家收集的年终激励方案，希望对大家有所帮助。

年终激励方案1

　光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史，20xx年即将过去，20xx年即将来临，为了感谢全体员工在20xx年的生产经营中所作出的贡献，经研究决定并报请总经理批准，特作如下激励方案：

　 一、年终工作

　1、放时间——20xx年元月10日

　公司预计在20xx年元月7日下午2：00，公司全线停止生产并打扫卫生。

　晚上6：00公司安排所有员工在xxxx餐厅聚餐，届时总经理到场讲话，并为在场员工发放年终奖金（每人300元）。

　对于提前回家的个别员工（目前上报人员由：刘晓朝、周晓建、余川、刘荣）公司规定工资全部结清，但不发放年终奖金。

　2、工作盘点

　要求各个管理人员，在放之前做好工作盘点报告，盘点分：职务工作盘点、部门工作盘点、仓库库存材料盘点（盘点表格放前盘点时发放）。

　所有需要递交盘点报告的人员在做好工作盘点报告之后，方能领取工资。

　3、薪资结算

　在元月9日至10日之间，为财务工资核算与发放时间，今年工人三个月工资全部结清。

　管理人员只发放前两个月工资，元月工资不予结算（明年发放），每人年底另外多发一个月基本薪资作为奖金。

　 二、年初开工——20xx年2月13日（正月十一）

　1、在开年的2月11日（初九）报到的人员中，公司将按其服务年限（中途离职者，按最近入职时间计算）报销其单程车费，并发放开年红包，具体核定如下：

　A、服务年限在三年以下，奖金500元，并报销单程车费的一半；

　B、服务年限在三年以上，奖金800元，并全额报销单程车费；

　C、服务年限在五年以上，奖金1000元，并全额报销单程车费；

　D、服务年限在八年以上，奖金1200元，并全额报销单程车费；

　E、服务年限在十年以上，奖金1500元，并全额报销单程车费；

　F、管理人员只享受此奖励中的单程车费全额报销，不享受服务年限奖金。

　特别强调：

　1、报到时间，截止为2月11日下午6：30；在此之前报到者方能享受以上待遇。

　在2月13日晚上6：30之前报到者，可以视为报到，公司可以按服务年限规定报销车费，但不发放开年红包。

　2、服务年限一律按足月计算，中途离职者，按最近入职时间计算。

　此奖金发放时间为：20xx年做完全年（即20xx年合同期满，）随年终放工资一起结清。

　3、车票一律以正规票据为准；对于不是正规的票据，公司有权拒绝报销，或酌情减半报销。

　发放时间为：20xx年做完全年（即20xx年合同期满，）随年终放工资一起结清。

　 三、员工推荐

　1、针对明年生产各工序员工急缺的现象，公司决定：推荐一名熟练技术工，奖励500元；推荐一名普工，奖励300元。

　2、推荐人员在公司试用合格，并签订相关劳动合同后，视为合格推荐。

　其推荐人员奖金将在其上班三个月转正后的当月工资中兑现。

　3、如被推荐人员不能按合同规定做满一年者，除被推荐人按合同规定要承担相关的违约责任外。

　其推荐人所领奖金，将按规定在被推荐人离职当月的工资中全额扣除。

　4、此推荐奖励截止时间为：20xx年3月15日之前

　特此通知

　温州市国真眼镜有限年公司人事部

年终激励方案2

　第一章 总则

　第一条 为激励公司员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工，特制定本办法。

　第二条 分红激励原则上是管理激励，公司主管以上员工参与分红激励，其他员工参与年度特别奖励活动。

　第二章 年度奖励计算办法

　第三条 公司在财政年度终点时，从公司净利润中划拨一笔专门款项作为基金。基金全部用于支付员工年度特别奖和员工分红激励。

　1、完成公司当年年度销售指标时： 基金总额 = 年度公司净利润 x10%

　2、未完成公司年度销售指标时： ? 基金总额 = 年度公司净利润 x 5%

　第四条 用绩点方式核算奖励权益，每个人的绩点包括岗位职等绩点和绩效考核因子两部分。岗位职等绩点是享受的基数，由公司董事会确定；绩效考核因子是公司管理考核的结果，取值从0起，由公司考核小组考核确定。

　算法是： 个人绩点数 = 岗位职等绩点基数 x （1 + 绩效考核因子）

　第五条 参与分红激励的公司管理员工，个人年度奖励计算方式如下：

　个人年度奖励 = （个人绩点数 / 参与分红奖励所有绩点数总和）x ? （基金总额 – 特别奖总额）

　第六条 参与年度特别奖评选的员工，按照个人绩点数排名，取前十名获得年度特别奖。一等奖二名，获海外双人7日游机会，或现金1.5万元；二等奖四名，获海外一人7日游机会，或现金8千元；三等奖四名，每名获现金5千元。

　第七条 岗位职等绩点基数是不同职级对公司贡献的能力评估。公司主管以上人员岗位职等绩点基数规定如下：

　经理岗位职等绩点基数 ? = 50； 副经理岗位职等绩点基数 = 40； 主管岗位职等绩点基数 ? = 18；

　第三章 年度奖励的发放

　第八条 参与分红激励的公司管理员工，其获得的个人年度奖励在评奖的当年发放40%，次年再发放当年获奖总额的30%，其余30%顺延到再下一年发放。

　第九条 获得年度特别奖的员工，当年兑现。

　第四章 绩效考核办法

　第十条 绩效考核原则：

　1、 体现公司的愿景、宗旨与战略目标；

　2、 将公司发展目标和个人发展目标紧密结合起来；

　3、 定性与定量指标相结合；

　4、 公正、公平、合理地评估组织和个人绩效。

　第十一条 绩效考核周期：以公司财政年度为一个周期。

　第十二条 绩效考核因子按不同岗位的关键绩效因子来测量，取主观加客观的评价方式，主观部分由公司组建考核小组进行考核。考核过程中所有“满意度”按百分比测算，100%为最满意，绩效考核因子最小值为0，最大值可能超过1。

　第十三条 经理级别绩效考核办法：

　绩效考核因子 = 公司业务目标达成率 x 0.5 +要客服务满意度 x 0.1 + 业务拓展公司满意度 x 0.1 +业务培训管理与其他管理公司满意度 x 0.1 +客户有效利用公司满意度 x 0.2

　第十四条 副经理级别绩效考核办法：

　绩效考核因子 = 公司业务目标达成率 x 0.3 +团队业务过程管理及月度工作分析工作满意度 x 0.3 +业务培训及结果测评公司满意度 x 0.2 +季度市场分析报告公司满意度 x 0.1 + 客户满意度 x 0.1

　第十五条 主管级别绩效考核办法：

　绩效考核因子 = 团队工作任务达成率 x 0.5 +团队建设与团队协作公司满意度x 0.3 + 客户满意度 x 0.2 ? 第十六条 其他员工绩效考核，按个人绩点数进行排名，不参与管理分红。

　绩效考核办法：

　岗位职等绩点基数 = 100；

　绩效考核因子 = 工作任务达成率 x 0.7 + 制度遵守与团队协作公司满意度x 0.2 +客户满意度 x 0.1

　第五章 其他

　第十七条 公司绩效考核小组的组成由公司决定，一般由公司领导、人力部人员、其他部门经理代表、各岗位职能直接主管组成。

　第十八条 每年财政年度末启动绩效考评工作。

年终激励方案3

　 一、直销模式下的激励政策

　1.企业介绍

　A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。

　2.销售工作特点

　工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。

　3.销售人员特点

　销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。

　4.销售人员需求分析

　初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。

　高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。

　5.薪酬激励方案

　分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。(注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性)

　在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。

　6.激励方案

　初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。

　高级销售人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升机会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬水平下，适当考虑长期激励。

　 二、渠道销售模式下的激励政策

　1.企业介绍

　B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。

　2.销售工作特点

　全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。

　3.销售人员特点

　超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。

　4.销售人员需求分析

　办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多期或总部办公时间。

　业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。

　5.薪酬激励方案

　销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

　办事处主任薪酬用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。

　办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

　业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。

　业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

　6.薪酬激励方案的优点

　(1)改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上，每季度向总部述职，接受管理培训;

　(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得;

　(3)引入利润指标(因素)，引导销售人员对高利润产品的销售;

　(4)通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值)，引导销售人员销售公司着力推广的产品;

　(5)提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。

　三混合销售模式下的激励政策

　1.企业介绍

　C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。

　2.销售工作特点

　C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，C公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。

　3.销售人员特点

　C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到30人的销售队伍，完成年度170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。

　5.销售人员需求分析

　每个销售人员不仅是一位超强的'销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。

　6.薪酬激励方案

　C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如购，购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。

　具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。

年终激励方案4

　1定义，下列用语含义如下：

　1.1．股份： ?指公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币5168万元。

　1.2．虚拟股：指公司名义上的股份，虚拟股拥有者不是指甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股的拥有者仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利；不得转让、出售和继承。

　1.3．分红：指公司年终税后的可分配的净利润。

　2．公司根据每位员工等额年工资或年度奖金一次性无偿授予公司员工虚拟股，当所有虚拟股总额达到注册资本的33%，公司有权停止授予。单个员工所持虚拟股股份不得超过公司注册资本1%。

　2.1．员工取得的虚拟股股份记载在公司内部虚拟股股东名册，双方签字确认，但对外不产生法律效力；员工不得以此虚拟股对外作为在甲方拥有资产的依据。

　2.2．每年会计年终，根据公司的税后利润分配虚拟股的利润；

　2.3．员工年终可得分红由员工所持虚拟股份所占公司注册资本（5168万元）的比例与当年可分配净利润的乘积确定。

　3．分红的取得。 在扣除应交税款后，公司按以下方式将员工可得分红给予员工。

　3.1．在公司确定分红的三十个工作日内，公司将员工可得分红支付给员工；

　3.2．员工取得的虚拟股分红以人民币形式和虚拟股支付。

　现金分红比例 ?利润/上年利润 超出利润 第一年 80% 全额发放 第二年 60% 全额发放 第三年 40% 全额发放 注：剩余部分分红以虚拟股份支付，该部分虚拟同时参与以后年度的分红 员工所持虚拟股的比例应符合第2条相关规定，超过规定比例以现金支付

　4．员工在获得甲方授予的虚拟股同时，仍可根据双方签订的劳动合同享受公司给予的其他待遇。

　5．期限。

　5.1．该期限为 3年，于 20xx 年 7月 26日开始，并于 20xx ?年 7月 26日届满；

　5.2．该期限的续展：本于到期日自动终止，除非双方在到期日之前签署书面协议，续展本期限。

　6．终止。

　6.1．终止： a．该于到期日终止，除非双方按5.2条规定续约； b．如公司和员工双方的劳动合同终止，员工因该享受的分红权随之终止，与虚拟股相关的一切权利自动消失。

　6.2．双方持续的义务： 本终止后，本第7条的规定双方仍须遵守。

　7．保密义务。 员工对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中自己所得虚拟股股份、分红等情况以及保密协议要求的若干事项，除非事先征得甲方的许可。

　8．违约。

　8.1 如员工方违反《劳动合同法》相关条款和公司的相关制度，公司有权提前解除本合同。

　8.2 如员工违反本的第7条之规定，甲方有权提前解除本合同。

　9．争议的解决。

　9.1．友好协商 如果发生由本引起或者相关的争议，双方应当首先争取友好协商来解决争议。

　9.2．仲裁 如果双方协商不成，则将该争议提交公司所在地的劳动争议仲裁委员会仲裁。

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篇一：事业单位竞聘上岗实施方案范文

为深化我县教育系统事业单位人事制度改革，建立健全我县教育系统事业单位岗位设置管理制度，实现我县教育系统事业单位人事管理的科学化、规范化、制度化，根据重庆市人事局《关于印发重庆市事业单位岗位设置管理实施办法(试行)的通知》(渝人发〔20XX〕2号)、《关于印发重庆市中等职业学校、普通高中、幼儿园岗位设置管理指导意见的通知》(渝人发〔20XX〕41号)、《关于印发重庆市义务教育学校岗位设置指导意见的通知》(渝人发〔20XX〕42号)、《关于印发重庆市科学研究事业单位岗位设置管理指导意见的通知》(渝人发〔20XX〕33号)、《关于印发重庆市机关直属服务业单位岗位设置管理指导意见的通知》(渝人发〔20XX〕34号)、《关于事业单位岗位设置工作若干问题的处理意见(一)》(渝人发(20XX)68号)和《关于事业单位岗位设置工作若干问题的处理意见(二)》(渝人发(20XX)106号)以及忠县人事局《关于转发〈重庆市人事局关于印发重庆市事业单位工作人员竞聘上岗暂行规定〉的通知》(忠人事发〔20XX〕85号)等文件精神，结合本县教育系统实际，特制定忠县教育系统事业单位竞聘上岗实施方案，具体内容如下：

一、指导思想

以国家人事部和我市关于实施事业单位岗位设置管理工作的文件精神为依据，按照科学合理、精简效能的原则，坚持将事业单位岗位设置管理与事业单位工作人员收入分配制度改革结合起来，与事业单位人员聘用制度结合起来，与促进事业单位用人机制转换结合起来，深化事业单位人事制度改革,建立健全事业单位岗位设置管理制度。

二、工作目标

通过实行岗位总量控制、结构比例控制和最高等级控制，组织引导事业单位按岗聘用、以岗定薪、合同管理，实现由身份管理向岗位管理、由固定用人向合同用人的转变，进一步完善事业单位人员聘用制度，推进事业单位收入分配制度改革顺利实施，充分调动事业单位各类人员的积极性、创造性，增强事业单位生机与活力，逐步建立具有事业单位特点的人事管理制度，推动我县教育事业又好又快发展。

三、组织领导

组 长：赵洪生

副组长：梁文政

成 员：张明喜 易坤权 陶卫东 李发明 曾庆安

下设办公室，梁文政兼任办公室主任，陈元柳任办公室副主任，李林峡、赵 明、黄德林、杨文豪、鞠小兰、秦华平、邓 华、陈世奎、伯海红、陈国英为成员。

四、竞聘岗位概况

我委所属事业单位109个，机构编制总数7541个，其中管理岗位共设置70个，专业技术岗位共设置7147个，工勤技能岗位共设置324个。

五、竞聘原则

岗位设置竞聘上岗工作应在批准的岗位职数内进行。坚持按需设岗、以岗择人、按岗聘任的原则;坚持德才兼备、注重实效、群众公认的原则;坚持公开竞争、择优聘任的原则;坚持公开、公平、公正的原则。

六、岗位基本条件

1、遵守宪法和法律;

2、具有良好的品性;

3、具备岗位所需的专业能力技能和资格条件;

4、适应岗位要求的身体条件;

5、上年年度考核结果必须为称职及以上。

6、在党纪、政纪处分期内或正在接受立案审查或停职审查尚未做出结论的人员，暂不参加竞聘上岗。

七、竞聘对象

忠县教育系统事业单位在编在岗的管理人员、工勤技能人员和专业技术人员。(经主管部门同意的上挂、支教、借调人员和离职学习人员均属在编在岗人员)

八、竞聘上岗的几种情况

1、竞聘上岗前，将原来已聘相应层级的人员对号入座，如果原来同一层级已聘人数少于设置的岗位数，首先在已聘人员中竞聘同一层级的不同等级，然后在获得同一层级任职资格而未聘任的人员中竞聘所剩空岗;如果原来同一层级已聘人数多余设置的岗位数，则先在同一层级已聘人员中竞聘同一层级的不同等级，然后将未竞聘上的已聘人员保留原聘任等级，在备注栏内注明“过渡”。

2、如果有岗位而同一层级没有已聘人员，则在现有取得相应资格的人员中开展竞聘上岗。

3、如果同一层级没有岗位但原来有已聘人员，则将已聘人员放在原来已聘岗位上，在备注栏内注明“过渡”。

九、管理岗位的基本任职条件

1、七级职员岗位,须在八级职员岗位上工作满三年;

2、八级职员岗位,须在九级职员岗位上工作满三年。

3、单位没有设置管理岗位或管理岗位设置数少于现有实际享受同级工资的人数时，竞聘上岗后余下的管理人员保留现在聘任岗位，在名册备注栏内注明“过渡”。

十、工勤技能岗位的基本任职条件

1、二级工勤技能岗位，须在本工种下一级岗位工作满五年，并通过技师技术等级考评。

2、、四级工勤技能岗位，须在本工种下设一级岗位工作满五年，并分别通过高级工、中级工技术等级考核。

3、五级工勤技能岗位，须学徒期、熟练期满，且通过初级工技术等级考核。

4、普通工岗位，须学徒期、熟练期满。

5、单位没有设置工勤技能岗位或工勤技能岗位设置数少于现有实际享受同级工资的人数时，竞聘上岗后余下的工勤人员保留现在聘任岗位，在名册备注栏内注明“过渡”。

十一、竞聘程序

1、成立竞聘上岗工作考评小组

学校成立由党、政、工、团(少)负责人和教师代表等组成的竞聘上岗工作考评小组，校长任组长。竞聘上岗工作考评小组中，教师代表不少于三分之一，由教职工大会民主选举产生。竞聘上岗工作考评小组成员名单报县教委备案。竞聘上岗工作考评小组成员每届任期为三年。三年任期内，个别不称职人员可经教代会通过后变更。竞聘上岗工作考评小组负责有关政策宣传和稳定工作，负责审定量化细则和参与竞聘上岗人员的考评工作，对申请人进行资格审查、逐项核实得分、审核竞聘结果等。

2、公开竞聘上岗有关情况

各校应召开教职工大会公布岗位职数、聘任条件和考评办法，并将逐项得分及竞聘结果在校园内醒目位置予以公示。

3、制定量化细则

各事业单位必须以此方案为依据结合本单位实际制定具体的量化细则，经全体职工反复酝酿讨论通过后上报教委备案并实施。细则一经制定，要坚持至少三年的连续性。某些条款确需修改，必须通过教职工大会讨论通过后才能有效。

4、申报审查

符合条件人员向学校竞聘上岗工作考评小组书面申报，考评小组对申报人员进行资格审查。

5、述职评议

经审查合格的专业技术人员在教职工大会上述职，由全校教职工对申报人员的思想工作表现进行量化评价。

6、综合考核

申报人员向竞聘上岗工作考评小组提供考评所需的有关佐证材料，原则上要提供原件。考评小组对申报人员按条件进行量化评分，择优选出聘任对象。

7、公示结果

学校将量化评分表和竞聘结果在学校醒目处公示5个工作日。

8、上报材料

公示结果无异议后，学校将竞聘结果和聘任材料完备手续后上报。

十二、考评办法(管理人员和工勤人员可以参考此办法)

考评实行量化打分，分思想工作表现、教龄、学历、奖励、考核结论、责任轻重、工作环境、论文奖、讲(说)课比赛(含观摩示范课、业务讲座)、指导奖、管理奖、出勤、工作量、教育教学业绩、聘(评)时间、加分等十六项，各项得分之和为申报人员量化得分，同一层级得分高者优先聘任同一层级的最高等级。

1、思想工作表现

由学校全体教职工根据申报人员平时的思想工作表现和述职情况，对申报人给予15—20分的量化评价，分值为整数或一位小数。低于15分或高于20分者，作弃权处理，以实际有效打分的平均分作为申报人的该项得分。学校对申报人的思想工作表现量化评分时，必须有三分之二以上的教职工参与。经主管部门研究同意的上挂人员、支教人员、借调人员先由用人单位对其进行思想工作表现量化评价，再上报主管部门核实并通知原单位。经主管部门研究同意的离职学习人员参加本单位的量化评价，其分值不得少于同一层级竞聘人员的平均数。

2、教龄

参加工作以来，从事专业技术工作满一年计0.5分。离职进修学习期间或长期病事(癌症患者除外)以及长期在本单位没有具体工作岗位的(经主管部门同意的上挂、支教、借调人员除外)，不计教龄分。

3、学历

以国家教育部或有关行政部门认可的院校颁发的毕业证书为准，专业合格证书不作学历看待。

研究生5分、本科4分、专科3分、中专2分、高中1分、初中及以下0.5分。

4、奖励

任现职务以来，受到各级党委、、教育主管部门等表彰奖励者只计最高一次，不重复记分。

优秀称号：国家级5分，省(市)级4分，县级3分;

先进称号：国家级4分，省(市)级3分、县级2分;主管部门1分、乡(镇)及校级0.5分。

受到各级党委、表彰或授予的其他称号可按先进称号相应级别记分。

5、考核结论

近三年内，年度考核结论为优秀者每年计0.5分。

6、责任轻重

(1)现担任单位实职领导或有关部门行文明确职级待遇的专业技术人员，履行了相应职责，工作有成效者，校级3分，中层2.5分。

(2)现为班主任1.5分。

(3)现为年级组长、教研组长、村小负责人并履行相应职责、工作有成效者计1分。

以上几项不重复计分。

7、工作环境(只限现有村小的学校)

村小任教每年计0.25分，连续在村小任教且聘任时仍在村小任教的另计1分。

8、论文奖

任现职以来在各级正式刊物上发表或交流与申报专业技术职务岗位密切相关的论文或获得各级教育学会、教研部门论文等级奖的，取最高一次计分。与申报专业技术职务岗位无关的论文、作品不计分。

国家级3分、市级2分、县级1分、校级0.5分。

9、讲(说)课比赛

任现职以来近五年内计最高一次。

讲(说)课比赛

国家：一等5分、二等4.5分、三等4分;

市级：一等4分、二等3.5分、三等3分;

县级：一等3分、二等2.5分、三等2分;

校级：一等1.5分、二等1分、三等0.5分.

10、指导奖

任现职以来，由教育主管部门、教研部门或业务部门经教育行政部门行文批准举办的科技学科知识竞赛、体育、艺术竞赛等获奖学生的指导教师按以下标准计分。(计最高一次)

国家一、二等奖3分，国家三等、市级一、二等奖2分，市三等、县一、二等奖1.5分，县三等、校级一等1分，校级二、三等0.5分。

11、管理奖

任现职以来，学校实职领导分管工作获上级个人奖励：国家级4分、市级3分、县级2分。(计最高一次)

12、出勤

近三年，出满勤者计10分，病一天扣0.1分，事一天扣0.2分，迟到或早退一次扣0.05分。近三年内，有旷课行为者不得聘任。经主管部门研究同意的上挂、支教、借调人员在上挂、支教或借调期间由用人单位对其进行出勤考核，再上报主管部门核实并通知原单位。

13、工作量

近三年按学期计算，六学期各分项之和除以6的结果数为各分项得分，各分项得分之和为总的工作量计分。

(1)周课时在20节及以上者计5分，15—19节计4分，10—14节计3分，4—9节计2分，4节以下计1分。

(2)所任班学生人数50名及以上每期计3分，40—49名计2.5分，30—39名计2分，30名以下计1.5分。

(3)担任几个班课程的老师，其班额学生数按所教班额平均人数计分。

(4)各单位经主管部门明确职级的行政人员和从事教育教学服务工作的非教学人员以及经主管部门同意的'离职学习人员其工作量由各单位根据实际确定，但不能低于一线教学人员的平均工作量。

(5)经主管部门研究同意的上挂人员上挂期工作量应与本单位专业技术人员的最高工作量相同。

(6)经主管部门研究同意的支教或借调人员在支教期或借调期的工作量由用人单位提供并上报主管部门，主管部门经核实后通知原单位。

14、教育教学业绩

考核近三年的教学成绩。每期每人基本分为60分，上升一个名次加0.5分，下降一个名次减0.5分，保留第一的加0.5分，保留倒数第一的减0.5分，六个学期分值之和除以6作为该项实得分。非统考学科的专业技术人员得分为参加竞聘同一层级的统考学科人员的平均分。

经主管部门研究同意的上挂、支教或借调人员在上挂期、支教期或借调期先由用人单位对其进行业绩考评，再上报主管部门核实并通知原单位。各单位经主管部门明确职级的行政人员和从事教育教学服务工作的非教学人员其工作量由各单位根据实际确定，但不能低于一线教学人员的平均工作量。

15、聘(评)时间

聘任(取得资格)一年加0.25分。转聘(评)前后同一层级可以连续计算。

16、加分

有下列情况之一者可以加分(只计一次，不重复计分)

(1)任现职来经教育主管部门批准立项的教改实验项目，并获得教改实验项目奖的主研人员，国家级3分、市级2分、县级1分。

(2)市、县级骨干教师分别计2分、1分。

(3)聘任当年在县、校内有组织有目地开展各类大型活动的主要承担者，分别计2分、1分，只计一次。

十三、优先聘任条件(优先聘任同一层级中最高等级)

1、对男满58周岁、女满53周岁;在村小连续工作20年及以上，现仍在村小任教;教学业绩在所任教年级中等及以上位次的专业技术人员。(三个条件必须同时具备)

2、获“县十佳师德标兵”、“县十佳班主任”、市优秀教师(教育工作者)、劳模及以上称号者优先聘任。

十四、工作要求

事业单位岗位设置竞聘上岗工作涉及面广、政策性强，各单位要严格政策，严肃纪律，不违规突破岗位数额，不突击聘任职务。要精心组织，周密安排，承认现状，平稳过渡，积极稳妥推进本单位竞聘上岗工作。

(一)认识到位、抓紧实施。事业单位岗位设置竞聘上岗工作是国家的统一部署，各单位要加强领导，统筹规划，组织精兵强将，集中精力做好实施工作。

(二)加强宣传、确保稳定。各单位一定要加强宣传引导，认真听取群众和专家的意见建议，做好单位工作人员的思想政治工作，确保干部职工队伍和社会的稳定。

(三)政策公开、工作透明。各单位要增强工作的透明度，做到政策公开，过程公开，结果公开，保证单位教职员工的知情权、参与权、选择权和监督权。

(四)稳慎实施、平稳过渡。事业单位岗位设置竞聘上岗工作是一项复杂的系统工程，涉及到全县教育系统109个单位干部职工的切身利益，实施过程中要分步推进，先易后难，及时发现和处理实施过程中出现的问题和情况，平稳完成岗位设置工作。

(五)强化责任、严肃纪律。各单位主要负责人为岗位设置竞聘上岗工作的第一责任人，必须切实履行职责，不得弄虚作，一经查实，将严肃处理。

篇二：事业单位竞聘上岗实施方案范文

为更好地加强局属事业单位领导班子建设，经局党委研究，决定进行干部竞争上岗工作。为进一步规范干部选拔考察工作程序、加强民主监督，选准用好干部，特提出如下实施方案：

一、指导思想

以党的XX届X中全会精神为指导，围绕提高党的执政能力建设，参照《干部任用条例》和《宁波市市直单位中层干部竞争上岗实施细则》等文件精神，坚持德才兼备，任人唯贤，群众公认，注重实绩和公开、平等、竞争、择优的原则，强化激励机制，努力形成正确的选人、用人导向，不断加强干部队伍建设，为加强局属事业单位全面建设，更加出色地完成国土各项工作任务提供更好的组织保证。

二、竞争岗位、任职条件及报名范围

(一)竞争岗位

1、市国土监察支队副支队长1职;

2、市征地拆迁办公室副主任2职;

3、市国土交易登记中心副主任2职;

4、市城市土地储备中心中层正职(副处)2职。

(二)任职条件

1、基本条件

(1)思想政治素质好。能认真贯彻执行党的路线方针政策，政治立场坚定。

(2)有强烈的事业心和政治责任感，具备任职所需的领导能力、工作经验和业务知识水平。

(3)大局意识强，坚持依法办事，作风正派。

(4)工作积极勤奋，实绩明显。

(5)廉洁自律，在群众中有较高的认可度。

2、资格条件

(1)具有5年以上工龄;

(2)大专以上文化程度，且具有从事所报名竞争岗位的专业知识和相应的工作经历;

(3)任正科级职务或具有高级专业技术职称且被聘任满3年;

(4)年龄：50周岁以下(事业单位人员报名竞争监察支队副支队长岗位的，年龄45周岁以下;工龄、年龄、任现职时间计算截止20XX年3月31日);

(5)身体健康，符合任职回避规定。

(三)报名范围

局机关、局属事业单位和市辖区、开发园区国土分局符合任职条件的干部。

三、方法程序

(一)制定并公布实施方案

实施方案经党委讨论确定后，通过一定的形式将主要内容予以公布。

(二)报名与资格审查

1、报名。报名参加竞争上岗的人员自愿填报竞争职位，原则上只能报一个志愿，同时应填写是否服从组织安排。

2、资格审查。由局组织人事处对报名人员进行资格审查，并公布结果。

(三)组织面试

1、面试形式。取以命题演讲、在规定的时间内自由发挥的形式进行面试。

2、面试小组。成员由局有关领导、组织人事处和驻局监察室及相关部门单位负责人等7-9人组成。

3、面试实施。由面试小组具体实施面试工作，面试结束后将面试成绩通知本人。

(四)民主测评

1、民主测评的范围：市局机关报名人员在市局机关全体人员中进行测评;市局局属事业单位报名人员在市局机关和所在事业单位全体人员中进行测评;分局报名人员的民主测评范围原则上参照市局，但人数较少(30人以下)的分局在分局机关和事业单位全体人员中进行测评。

2、民主测评表分机关人员和事业单位人员分别填写的A、B表两种，根据报名人员身份设置权重比例(如报名人员是事业单位的，则所在事业单位人员的民主测评权重占60%，机关人员的民主测评权重为40%;如报名人员是分局机关的，则分局机关人员的民主测评权重占60%，分局所属事业单位人员的民主测评权重占40%。)。

3、民主测评分为优秀、称职(合格)、基本称职(基本合格)和不称职(不合格)，并实行量化计分。

4、将民主测评结果通知本人。

面试和民主测评的分值分别占总分的60%和40%。

(五)民主推荐

民主推荐用填写推荐票的方式、与民主测评同步进行，民主推荐范围与民主测评范围相同。民主推荐时由局组织人事处负责将符合资格条件并报名的人员的基本情况提供给参加测评和推荐的人员。

(六)确定考察对象

由局党委根据面试、民主测评和民主推荐结果等情况，通过综合遴选的方式，按1：3择优确定考察对象，并公布考察对象名单。

(七)组织考察

坚持德才兼备、以德为先的原则，对考察对象的德、能、勤、绩、廉情况，及其政治、业务素质与竞争岗位的适应程度等进行全面考察，并形成书面考察材料。

(八)决定拟任人选

由局党委根据竞争者面试、民主测评、民主推荐的结果和考察情况，集体讨论决定拟任人选。

(九)、直接选拔

因报名人数不足等原因形不成有效竞争又有合适人选的，经局党委研究决定，可以按照《干部任用条例》规定，通过民主推荐、民主测评、组织考察、党委集体讨论决定等干部选拔任用基本程序产生拟任(聘)用人选。

(十)公示和任职

党委讨论决定的拟任人选在一定范围公示7天，无异议后按规定的程序办理任职手续。机关行政人员到事业单位任职的，同时办理公务员转事业编制人员手续;事业编制人员到参公事业单位任职的，办理调任公务员手续。

五、时间安排

宁波市国土局局属事业单位干部竞争上岗工作从本实施方案公布之日开始，4月底前完成。

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六、组织领导

宁波市国土局局属事业单位干部竞争上岗工作在局党委领导下进行。为加强领导，成立考察组工作领导小组，由柴利能同志任领导小组组长，李承戍同志任领导小组副组长，局党委其他成员为领导小组成员;同时成立考察组，由李承戍同志兼任考察组组长，考察组成员由局组织人事处、驻局监察室、有关县(市)国土局政工或纪检负责人及其他有关人员组成，具体实施考察工作。

七、纪律要求

为确保本次干部竞争上岗工作的圆满完成，按照有关规定提出以下纪律要求：

(一)坚持公开、公平、公正的原则，不搞事先内定人选，不得在实施过程中随意更改实施方案;

(二)严格遵守保密纪律，不得事先泄露面试题、不得泄露考察和党委讨论情况;

(三)面试要客观公正、不准打人情分，考察应当实事求是、客观公正，不准隐瞒或歪曲事实真象;

(四)竞争人员应当端正态度、正确对待，不得有弄虚作、搞拉票等违纪行为。

对竞争上岗中的违纪行为，将视情节轻重予以组织或者纪律处分，并酌情确定本次竞争上岗的结果是否有效。

员工流失率高怎么办

四、岗位层级划分

1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）；

2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1－2）

3、按照《亿利集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。

4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）

五、薪酬组成

1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。

2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。

3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。

六、岗位基本工资

1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。

2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的K值不同，分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G，各个层级的K值，为K1、K2……K6。

3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数K值见附表）

七、岗位绩效工资

1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表）

2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。

八、职务消费

1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。

2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。

3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。

九、补贴及

1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资20元/月。

2、司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。

3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。

4、特殊人才津贴分为三档，一档为1000元/月以下，二档为1000-4000元/月，三档为4000元/月以上。津贴每月据实发放。

5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。

6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴150元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。

7、女工卫生费为20元/月。

8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天1人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8小时*日值班时间

9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。

10、年度累计请1个月的员工，不享受效益奖金。

十、试用期薪酬

1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。

2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它。

3、新入职大学生试用期待遇，双学位900元/月；大学本科800元/月；大学专科760元/月。

十一、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《亿利集团公司绩效考核手册》。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。

4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。

十二、薪酬的支付

1、薪酬支付时间计算

A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。

B、薪酬支付时间：当月工资为次月10日。

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税；

B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

4、各类别薪酬支付标准

A、产：按本人月基本工资（不含绩效工资）的80%支付。

B、探亲：工资按正常出勤支付。

C、婚：工资按正常出勤支付。

D、护理：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。

E、丧：工资按正常出勤支付。

F、公：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。

G、哺乳：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。

H、工伤：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。

I、普通病：月累计请病二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。　

J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期：

(a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。

(b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

(c)企业职工在医疗期内，其病工资按以下标准执行：

(d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的60%发放；

K、事：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。

十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力部门提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

（一）依法解除或终止劳动合同时；

（二）公司认可的其他事由。

十四、 薪酬保密

1、 人力部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪

酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办

公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。

3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力部薪酬专员会同财务部门出纳进

行核查。

4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除

外。

5、公司执行国家规定发放的补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

如何提高绩效考核的有效性

员工流失率高怎么办

　企业要对各项制度进行更新和完善，在更新和完善的过程中需要企业***的努力配合，从而奠定了企业减少一线员工流动率高、凝聚力不强的现象。以下是我为大家整理的员工流失率高怎么办的解决方法，欢迎大家阅读参考。

　一、建立有效的招聘机制

　建立有效的招聘机制，企业首先在人员的选择时增加工作环境测试，其次员工在入职前企业要讲清楚责权利的关系，使员工对工作内容更加的清晰，避免出现盲目上岗的现象。

　企业在招聘过程中要跟员工表述清晰的职位名称、岗位职责、工作环境/条件、任职资格等基本内容；同时我们还可以描述下企业和职业发展的远景。通过对基本内容和发展前景的详细描述，让求职者对自己应聘的岗位进一步的了解，从而再次决定自己是否适应岗位的发展需求，避免盲目上岗后产生的流动性。

　企业在初期的招聘中要对应聘者的薪酬、方面做出详细的阐述和说明，避免应聘者在日后工作中对薪酬、方面产生异议。若条件允许的情况下，企业对应聘者应聘岗位的晋升制度、薪酬结构、工作流程和人文关怀方面做出详细的说明。

　二、树立完善的人文关怀体系

　树立完善的人文关怀体系，首先企业要尊重员工、相信员工，其次企业要对员工的工作进行指导，让员工了解到自己在工作中存在的不足之处。譬如，我们到了一个新的地方去旅游，如果这时候出现一个导游为我们解说风景，这样我们会对这个风景产生更大的兴趣。在企业当中，企业的管理者本身的指导和关怀更容易获得员工的信赖，从而留住员工。

　企业可以从员工是否能够顺利的融入工作中、工作状态是否不佳、工作效率是否不高等方面进行关怀，让员工感觉到自己能够融入到这个企业当中。根据不同员工的不同性格进行员工人文关怀的不同沟通技巧。

　三、建立完善的晋升制度

　建立完善的晋升制度，首先企业增强岗位的流动性，建立适度的淘汰机制。对于员工而言，晋升是一种动力，能够激发员工内在的潜力，为了实现企业的目标和自己的目标而努力工作；淘汰降职则是带给员工的一种压力，员工为了避免自己在工作中被降职，就会充分发挥出自己的个人潜能。

　其次，设计双重的晋升通道，企业要实施行政管理职位晋升通道和技术职务晋升通道相并存。双重的晋升通道可以引导员工合理的选择适合自己发展的职业路径，避免企业出现技术方面人才流失的现象和浪费的现象。最后，突破传统的晋升模式，企业可以在某种特殊情况下可以取破格提拔的晋升方式，对特别优秀的人才通过快捷晋升渠道得到提拔和任命，以给这些优秀人才更大的舞台充分发挥其才能。

　四、建立完善的薪酬、、绩效体系

　建立完善的薪酬体系，首先企业要建立公平、公正的薪酬和绩效体系，其次建立合理的体系。通过“定岗定薪”的原则来避免公司内部不公平的薪酬体系及“大锅饭”现象。企业通过岗位的测评来评价员工的工作能力，从而给员工带来自身的发展空间和机会，对员工自身的能力有了很大的展现。

　企业建立科学的绩效体系，首先要选取具体的指标来衡量员工的绩效。譬如销售人员的销售业绩、出勤的天数、客户回馈的满意度等客观数据，使用具体的数据来进行衡量，通过真实的数据反映出销售人员的销售绩效。

　设立明确的奖罚制度，一方面可以提高员工的个人收入，另一方面也可以提高员工的工作积极性，员工知道只要对企业有付出有贡献，企业就会提供相应的政策。合理的员工政策可以激发员工的工作积极性，提升员工的凝聚力，也可以帮助企业留住员工，提高企业的竞争力。

　拓展内容

　员工流失率计算公式

　员工流失率的计算

　●月员工流失率=员工流失人数 /总员工数X 100%

　●年度员工流失率=年度各月员工流失率之和 / 12个月

　●年度员工流失率 = 年度离职人员总数 / （年初人员总数+年度入职总数）

　另外，还有一个方法：

　●月员工流失总数÷月平均在职员工数，即期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力管理所面对的平均被管理人数，其流失率相应用来衡量期间内流失管理的效果。

　这种流失率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的呼叫中心，在中短期（半年，季度，月）衡量流失率。但是，由于在一个完整年度存在流失的淡季和旺季，运用该公式计算年度流失率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（流失淡季末期），会造成样本的高估，进而流失率被低估；如果期初和期末都位于7月份（流失旺季末期），会造成样本的低估，进而流失率被高估。

　一般来说，员工流失率指某一时期企业员工流失的百分比，通常指员工流失人数占同期员工平均人数的比例，通常取的计算方式如下：

　报告期员工流失率=报告期员工流失人数/同期企业员工平均人数 ×100%报告期主动流失率=报告期员工主动流失人数/同期企业员工平均人数×100%

　报告期被动流失率=报告期员工被动流失人数/同期企业员工平均人数×100%

　相应地，某月员工流失率=当月员工流失人数/当月企业员工平均人数×100%

　年度员工流失率=当年员工流失人数/同年企业员工平均人数×100%

　有效降低员工流失率的14个措施

　一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此对于来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，取一定措施降低企业员工的流失。

　那么企业该取什么措施来降低企业员工的流失呢?

　一、严把进人关。

　笔者在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，笔者往往不予录取。

　二、明确用人标准。

　企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。笔者的一位朋友朱某看到一个企业的招聘区域经理的广告，便欣然前往，结果顺利便应聘成功，但是一上任却发现所谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问企业后得到的答复是――我的区域经理就是这样啊。朱某这才明白其实企业招聘的只是业务员，而不是招区域经理，于是一怒之下朱某向企业提交了辞职书。

　三、端正用人态度。

　现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。

　小邓到某企业应聘总经理助理，企业许诺月薪三千，然后到年底再给十五万年薪，可是到了年底，老板却拍着小邓的肩膀说“小邓啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再说吧”。小邓只得在大呼上当之余离开了该企业。

　四、放弃投机心理。

　对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗?

　某食品企业为了扩大规模，快速建立网络，提升销量，就从另外一家企业挖了一大批营销人员，这部分人到了企业后，果然不负众望，企业的目的迅速达到了。但是到了淡季后，老板一算帐，如果再养这么多人，可能就赚不到钱了，于是老板就把他们叫过来讲从现在起大家放，等到旺季时大家在过来上班。老板自以为自己很聪明，谁知却搬石头砸了自己，这批业务人员都迅速办理了辞职手续，就在老板正在为自己暗暗高兴之余，意想不到的事情却发生了，不仅这批业务人员离开了企业，企业中的原员工害怕将来老板给自己也来这么一手，于是也开始离开企业，更糟的是，这些业务人员离开企业后，很快便加入其竞品企业，许多经销商也随离开的业务人员开始倒戈。

　五、分析员工需求并尽可能满足

　做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢?

　六、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

　笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

　如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。试问如果企业能帮员工做到这一点，还会有那些员工决定离开呢?

　七、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草

　对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

　不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。

　八、感情留人，人都有感情

　员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。

　比如员工家里出现困难时，企业伸出援手;老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉;员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼;员工的'家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

　某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。

　九、培训和学习，为员工增加一份

　其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。

　这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢?如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢?

　十、不要在企业亏损时拿员工待遇说事

　企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。

　2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度涨价，导致方便面行业出现行业性的亏损，某企业开始大幅度降低员工待遇，待遇一降许多员工纷纷辞职，后来行业情况一转暖，企业开始盈利，但是企业却出现了人才严重短缺，企业的扩张步伐受到了严重障碍。

　十一、事业留人，让员工成为企业的主人翁

　对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲(一般指企业的中高级管理人员)，能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。

　现在许多企业的老板为了留住人才，都会进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

　河南的某企业使每个企业员工都拥有企业的股份，结果不仅该企业的人员流失非常少，而且企业的员工都把企业当作了自己的企业，积极降能节耗，为企业的发展出谋划策，使企业的发展速度和盈利能力让其它企业羡慕不一。

　十二、建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制

　企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。

　企业的人力部门日常就要对企业的人力状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以取应对之策。

　在许多企业还出现一种状况，那就是核心员工的流失往往会出现会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工，这是企业需要引进高度重视的。就像TCI的万明坚，一个人离开却带走了大批员工等。

　十三、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境

　在许多企业许多员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升，庸者身据高位但无人能动，帮派主义、小团队主义盛行。尤其对于家族企业更甚。

　如果这种恶习不除，将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也就只是时间问题。

　所以企业如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。

　十四、运用法律

　企业要与企业员工尤其核心员工签订劳动合同，通过合同对双方形成有机约束，从而降低员工的流失和便于控制

　另外某企业的做法也值得很多企业借鉴，该企业对于离开企业的持股员工并不要求其一定退股，员工离开后不影响其股份，同时一样参与分红。这在一定程度上对这些员工形成约束。因为他们知道离开企业后做出对企业不利的事情对自己没有好处反而有坏处。

　总之企业要想稳定企业的员工队伍，降低人员流失，就要明白员工流失的责任并非全在员工本身，而企业也要多方位反思来根据企业自身的情况取有效措施降低员工的非正常流失。

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人力部需要哪些制度

（一）树立科学绩效管理理念，指导科学的绩效管理

绩效考核不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便工作人员及时改善和提高。要提升绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。绩效管理能不能有效实施，首先取决于企业和员工对于绩效管理的理解。管理者必须清楚地认识到，绩效管理的成效取决于许多因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要关注两个方面的问题：一方面要选择科学适用的管理工具。现在的绩效管理工具主要是关键指标和平衡计分卡，而将两者结合使用能够有效发挥各自的优势。其二是保障体系设计的专业技术含量。要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；充分利用外部专家的智慧确保绩效管理体系不变形不走样。因此，企业和员工都需要认识绩效管理不只是人力管理部门的事情，其他部门都需要承担各自责任。

（二）以企业战略目标为导向

一方面，要改变一些企业在绩效目标设定上“自下而上的申报”状况，即这些企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，这样在设定绩效目标时各个部门提出的是本部门能做到的以及当前必须做的，主要是向部门内看，而没有考虑企业的战略和整体的经营绩效，最终会导致“战略稀释”。因此，各部门的绩效目标应该是自上而下地从企业的战略逐层分解得到，而员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责，并将上述内容转化成可操作的、有效的各项考核指标，形成系统的关键业绩指标体系。另一方面，对于尚没有完善的战略体系、短期内又难以建立系统的战略体系的中小企业来说，可以通过上一年度的经营业绩来明确当年年度经营目标和重大工作，为绩效管理指明方向，在今后工作中逐步加强战略管理，并以企业战略为导向建立员工绩效管理系统。

（三）形成有效的绩效考核指标体系

在设计员工绩效考核指标时要综合考虑企业的战略目标、部门目标以及员工工作岗位职责等内容，并将这些内容转化成可操作的、有效的关键业绩指标。比如，对于部门经理、总经理级别的岗位基于平衡计分卡的思想为其设计绩效考核指标体系，也就是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等方面将企业的战略目标和年度经营重点、部门目标及其岗位职责内容进行分解、落实，从而形成有效的关键业绩指标体系。这样，建立的员工绩效考核指标体系有效地提高了员工绩效管理的效果。

（四）重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈

绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，这些信息包括：有关工作进展情况的信息，有关工作中的潜在障碍和问题的信息及各种可能的解决措施等。在进行绩效管理工作时，一定要重视沟通和反馈。有效的沟通和及时的反馈对于推进绩效管理工作有着积极的意义。通过沟通和反馈，管理者把工作目标、要点及工作的价值传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度提高了，绩效目标才会得到很好的执行。企业要结合自身实际情况，在进行绩效管理工作的同时建立一套有效的沟通和反馈机制，及时发现绩效管理过程中出现的问题并及时纠正，消除员工的抵触情绪，保证绩效管理工作的顺利进行。

结论

总之，绩效管理是一个动态系统的管理过程，企业要成功实施绩效管理，保证其有效正常的运行，必须结合自身的实际情况，认识当前企业绩效管理存在的不足之处，更新绩效管理的理念，只有彻底转变观念，寻找到适合自己的方法，方能实现科学有效的管理，才能保证企业在竞争中立于不败之地。绩效管理作为企业人事制度的重要内容与人力管理的重要途径，具有开发员工潜能，提升凝聚力，净化组织的作用。日常的绩效考核不是领导对员工施压的巨石，而是开发团队潜能的能源，因此应当重视绩效管理，实事求是地发现员工的特点，扬长避短，有针对性地强化绩效管理，在企业工作同实现战略目标，调动员工的积极性，共同为社会建造出可持续发展的新型企业而努力。要想让绩效管理系统真正有效，就必须对以上的这些软环境进行优化。这将是一个艰巨的、长期的任务，必须得到深刻认识和重视，这样才能真正实现绩效的有效性。

人力部工作管理制度

为规范公司人力工作流程，有效保障部门服务质量，大力提升人力管理效率，特制订以下工作管理制度，以激励与约束公司人力服务团队，搭建高效的日常工作管理平台。

1.工作目标与定位

按照公司的整体战略规划，制定、修改及执行各项人力管理制度。及时招聘选拔优秀人才、合理考评培训现有员工，提升员工能力与素质，对组织中的所有成员及其工作过程进行有效的管理，实现内部人力的合理配置与充分开发，最大限度的发挥人的个体和群体的工作效能，提高工作效率、工作质量、工作业绩。为公司的正常运营提供充足的人力保障及政策支持。

2.团队规模与建设

人力经理1人

人力助理1人

总经理1人

2.1.组织架构

2.2.部门职责

部门

部门职责

人力部

·根据公司整体战略目标制定人力规划，开发及调配短、中、长期人力。

·根据人力规划及部门用人需求，制定公司年度用人需求，通过各种招聘渠道，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各类人才信息储备。

·制定、完善人力规章制度及部门工作流程体系，使员工工作有章可循。

·进行各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。

·建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系与晋升机制，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划。

·结合行业和公司特点，制定和完善薪酬管理制度与各项，保证公司和员工双方的利益。

·制定、编排与实施培训，组织、规划和监督执行新员工入职培训、在职人员业务及素质培训。

·处理人员入职与离职解聘的各项手续，建立、健全员工档案资料，办理档案调动转移及员工各类保险、职称评定、调干、落户手续，解决员工的后顾之忧。

·建立并维护公司内部OA系统、编辑内部刊物、更新公司网站，通过各种形式沟通渠道的创建，搭建公司与员工之间的信息交互平台。

·进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。

·服从公司整体利益，监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。

2.3.岗位职责

岗位

岗位职责

人力经理

·作为公司核心管理部门负责人，参与公司发展规划的拟定、年度经营的编制和公司重大决策事项的讨论。

·负责制定、完善人力规章制度及部门工作流程体系、管理制度，使部门和员工工作有章可循。

·负责结合部门工作流程及管理制度，组织各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。

·负责根据公司整体战略目标制定短、中、长期人力规划，合理引进、调配人力。

·负责根据人力规划及部门用人需求，编制公司年度用人需求，严格把握招聘录用人员的任职资格及招聘条件、薪酬标准。

·负责建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系、晋升机制和，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划，保证公司和员工双方利益的趋同。

·负责组建公司薪酬委员会，掌握劳动力市场信息和同行业各级岗位的薪酬信息，根据企业经济效益和薪酬总额增长情况适时提出员工薪酬调整方案和调整方案。

·负责每月员工薪酬报表的制作与统计，及时提交给总经理审批，财务部备案发放。

·负责人力管理成本以及教育培训费用的预算和支出，编制本部门费用预算方案。

·负责制定、编排与实施年度培训，编制新员工入职培训手册，参与培训考评。

·负责收集、整理员工出差报告，对出差任务和出差总结予以核对，考评出差效率。

·负责安排新员工试用期考核和转正述职会议。

·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的制订。

·负责进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，编制月度公司内刊，审核OA系统更新与网站更新内容，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。

·负责协调、处理员工劳动人事纠纷，针对员工提出的合理要求，认真、妥善予以处理和解决；努力改善员工的工作环境和条件，不断增强员工的凝聚力。

·全面主持本部门工作，每月1-3日召开部门例会，安排并监督本部门员工完成职责范围内的各项工作任务。进行部门人才培训与培养，提高人员业务及综合素质。

·负责按月度、季度开展本部门员工业绩考评，将考评结果和二次分配结果及时反馈给部门员工，帮助员工更好地工作。

·每周一提交给行政助理上周工作总结和本周工作，由行政助理汇总后呈交公司领导。

·完成上级领导交办的其他工作。

人力助理

·负责监督执行各项人力管理制度和各部门工作流程及管理制度，对不合理的管理制度流程有建议修改权。

·负责根据公司年度用人需求和部门临时用人需求，结合岗位说明书中任职资格、招聘条件等，通过各种招聘渠道，完成应聘通知、笔试考核、面试安排、录用回复等招聘活动，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各专业各层次的人才信息储备。

·负责根据公司人才测评与考核激励机制，落实员工季度及月度绩效考评、奖惩结算。

·负责安排落实年度培训，签订培训合同，整理培训记录，组织培训评估。负责对新员工的入职培训引导。

·负责制订、更新、归档各类人力表格，负责处理人员入职与离职解聘的各项手续，负责办理档案转移、保险申办、职称评定、调干落户等手续，解决员工的后顾之忧。

·负责建立健全员工内部档案资料，建立员工基础信息数据库和人员流动台帐，按季度统计分析在职员工基本情况、人才流失情况以及人员结构状况。

·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的签订、变更、续签、解除，并按类别分别归档、保存。

·负责协助人力经理完成公司内部刊物的编制及每月公司大事纪要的汇总、发布工作。

·负责公司网站的信息收集、图文编辑、内容更新及其它日常管理。

·负责管理公司内部的OA系统，并及时通过其沟通平台发布人力相关文档、通知及公告。

·负责组织员工各项活动，做好与其他部门员工的沟通和协调工作。

·每周一提交人力经理上周工作总结和本周工作。

·行政事务繁忙时，协助行政部门处理相关事务。

·完成上级领导交办的其他事务。

3.工作流程与规范

3.1.业务流程

3.1.1.招聘流程

流程说明：

·每年年末，各部门经理协同人力经理依据公司下一年度战略发展决策提出各部门年度用人需求，为制定年度人员编制提供依据。

·人力部经理对每个部门的《部门年度人员需求表》进行汇总，编写《年度人员编制表》，由总经理及各主管副总审批，修改后形成下一年度人员编制。

·属于年度人员编制内招聘，由人力助理根据用人需求和岗位职责说明书要求组织招聘；属于外临时招聘，由部门经理填写《人员需求申请表》报总经理审批，通过后由人力经理组织改编岗位职责说明书，并组织招聘工作。

·由人力助理会同用人部门经理筛选适合的简历，作为初试人选。并将可以考虑初试的简历存入公司人才库备案。

·人力助理通知应聘人员到公司参加初试。应聘人员需到前台领用并填写《应聘人员登记表》，在规定的时间内完成笔试考核题。人力助理负责人员的任职资格及综合素质考核，用人部门经理负责人员的业务技能考核。通过初试的人员由人力助理安排复试，未通过者其材料由人力助理存档或进行二次推荐。

·对于特殊或高级管理及技术类职位的应聘者可由用人部门经理、主管副总、总经理直接对其技术能力进行复试，人力助理安排继后事宜。

·人力助理通知应聘者到公司进行复试。用人部门经理或相关业务人员在人力部人员陪同下从专业技能及岗位相关度方面对应聘者进行考核。通过复试者由人力经理与其协商薪酬水平与其他相关事宜，确定后人力助理发出试用通知。未通过复试的求职者，其材料由人力助理存档或进行二次推荐。

3.1.2.转正入职流程

流程说明：

·试用人员如约到人力助理处报到，交验、学历证明等原件和体检表,并到前台处领取并填写《员工情况登记表》,领取临时办公用品、胸卡、考勤卡和计算机。

·员工报到后，由人力部对其进行入职培训，人力经理为其介绍公司概况、企业文化、组织架构；人力助理为其介绍公司核心产品、基本规章制度、员工岗位职责并帮助其熟悉工作环境、介绍同事。

·人力助理将新员工引至部门报到后，由部门经理指定专人对试用人员进行入职指导和业务培训，并在试用期内帮助其熟悉工作流程、产品体系和本岗位业务，尽快进入角色。

·试用期一开始，部门经理必须为试用员工安排明确的试用期工作任务以及考核目标、考核办法。试用期的前七天重点考察员工的人品和专业技能，如果在7天内被证明不能胜任相应工作，将没有任何工资、待遇。试用人员在试用期内每月要提交月度工作总结，作为试用考核的依据之一。

·试用期（标准试用期为三个月）满后，员工到人力助理处领取并填写《员工试用考核表》，随同个人试用期工作总结提交部门经理签署转正意见，并转呈人力部。员工在转正前要先经过人力助理安排的培训考核。培训考核结束后，由人力经理组织试用人员及试用人员部门经理、部门员工代表及相关主管副总召开述职报告会议，由员工汇报试用期工作、并对自己从态度、技能、综合素质方面做全面总结，由与会全体成员进行提问并最终决定该员工的试用期考核结果，并由各级领导签字确认。公司部门经理及以上人员的转正述职会议，原则上由人力助理通知公司全体员工自愿参加。

·对于用人部门与人力部意见不一致，或试用人员与公司考核结果有冲突时，需对于考核不合格的试用人员可延长试用期或换岗再试（总试用期不能超过六个月）或办理辞退手续。

·对于试用期表现优秀的员工，可以由部门经理申请提前转正，员工需提供书面的工作总结及《员工试用考核表》，由人力部组织考评小组参加试用员工提前转正述职报告会议，经部门经理、主管副总经理、总经理审批后可提前转正。

·试用人员试用期结束并通过转正考核和培训考核后，人力部经理与试用人员进行转正谈话，人力助理与其办理转正手续，主要包括：档案调转、保险办理、配置员工编号、签订保密协议、劳动合同或服务协议等。

3.1.3.离职流程

流程说明：

·辞职人员必须提前30日向本部门经理或人力经理递交书面《辞职报告》。如果辞职人员所属部门的部门经理先接到辞职报告，必须在第一时间内转交给人力部门存档，无论是否要挽留辞职人员。部门经理和人力经理要主动找辞职人员谈话，了解离职动机，并根据谈话内容向公司主管副总经理和总经理说明实际情况。如果经过挽留，辞职人员同意留下，则照常工作。如果确定离职，则进入离职审批程序。人力经理应尽量营造和谐、坦诚的气氛，鼓励离职人员说出心里话，再根据谈话内容整理出《谈话记录》，并请离职人员填写《离职意见书》存档。

·对辞退人员，由部门经理填写《辞退申请表》交给人力经理。部门经理有责任以事实为依据、本着公正的原则说明辞退原因，不得掺杂个人感情。

·人力经理将《辞职报告》、《辞退申请表》交公司主管副总经理和总经理签署意见。对于不同意离职的，继续作辞职人员的思想工作，并可安排换岗调薪，对于同意离职的，则办理终止（解除）劳动合同手续和离职手续。

·由离职人员将自留的一份《劳动合同》交给人力部，根据离职人员要求，可由人力部开具《终止（解除）劳动合同证明书》或相关工作经历证明。公司接收的应届毕业生服务期限不满三年的提出辞职，应依据其与公司签订的就业协议缴纳违约费用后，方可解除劳动合同。（对于试用人员不经过此步）。

·离职人员经过审批程序后,到人力助理处领取《离职清单》，并按其所列项目到相关部门和负责人处逐一办理手续、签字确定，全部完成后交回人力助理。

·人力助理负责办理离职员工保险和档案转移手续，人力经理负责员工薪资结算。原则上离职人员薪资于公司每月薪资发放日再行结算，财务部将款项汇至离职员工确认的银行帐号上。如果离职人员因特殊原因得到公司总经理许可当日领取现金，由人力经理核算并经离职人员确认后填写《停薪单》，由离职人员将《停薪单》随同支付凭单呈交公司总经理签字，并到财务部领取。

3.1.4.培训流程

流程说明：

·每年年底，员工到人力助理处领取并填写《培训需求申请单》，交至部门经理处。部门经理根据员工填写的《培训需求申请单》以及下一年度部门工作和业务需求制订出《本部门年度培训》。

·由人力部根据各部门经理提交的部门年度培训调整并汇总出公司年度培训，并会同各部门经理、主管副总及总经理审批，通过后形成《公司年度培训书》。

·人力助理根据《公司年度培训书》在年内组织开展具体的培训。

·每次培训结束将由各部门经理配合人力部对参训人员进行各种类型的培训考核，衡量员工培训后的实际收效。

·每次培训结束后由各部门经理配合人力部组织参训员工填写《培训反馈表》（见附件），衡量培训机构、培训组织的效果。

·培训结束后由人力助理将培训过程中发生的一切资料进行归档。

·年内员工因各种原因产生了年度外的培训需求时，到人力助理领取并填写《培训需求申请单》，提交部门经理、主管副总经理、人力经理、总经理审核。审核通过后由人力助理组织实施相应的培训。不通过则人力助理将在此期间发生的各项资料进行归档。

3.1.5. 薪资流程

·员工薪资由岗位基础工资、岗位绩效工资、奖励工资三部分组成。岗位基础工资是每月固定发放部分，其它部分为浮动工资部分，按季考核发放。具体薪资结构与标准说明详见《公司薪酬管理制度》。

·员工入职前的薪资评定，原则上由人力经理根据招聘岗位所对应薪资标准提出建议，经与本人协商同意后，报请公司主管副总经理和总经理审批后执行。特殊技术或管理人才，可执行谈判工资制，经公司主管副总经理和总经理审批后执行。

·员工在职期间，符合以下几种情况均可由所在部门经理向人力经理提出薪资调整申请并填写《员工调薪申请单》：员工岗位或职务调整、员工任职项目经理期间、员工被评选为年度公司或部门业务先进工作者、员工对公司经营指标实现有突出贡献或是年度内个人在生产经营管理工作中有重大突破等。员工调薪必须随同《员工调薪申请单》提交工作总结，部门经理签署意见后交给人力经理。由人力经理组织部门员工代表、部门经理、主管副总经理、总经理等人参加员工调薪述职会议，考评员工业绩，统一征求调薪意见。具体调整幅度由部门经理提出意见,会同人力部综合平衡, 报公司主管业务副总审核,公司总经理审核批准后执行。

·每月5日前，人力经理应收集人力助理提交的《保险统计月报》、前台提交的《考勤统计表》、各部门经理提交的《员工季度绩效考评结果》等资料，核算员工月度应发工资与实发工资，并将月度明细报表汇总后提交给财务部。财务经理审核无误后提交公司总经理签批，保证财务部出纳8日左右按时以现金形式发放员工工资。员工核实无误后在出纳发放的工资凭条上签字确认。

·员工对工资发放有异议，原则上应于领取工资起3日内，提请人力经理和财务经理处理。

3.1.6.考核流程

·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的岗位绩效工资与岗位职责履行情况和日常工作绩效挂钩浮动，实行部门和个人两级考核。其中：部门季度绩效考评系数,由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力部经理等人组成)，每季季初的1-3日，对部门上季度工作情况（主要考核任务和工期进展）进行评估，并于每季季初的5日前将考评结果提交给人力部备案，作为核发岗位绩效工资的依据。个人季度绩效考评系数,由部门经理、人力部经理、部门员工代表两名组成考评小组，并于每季季初的1-3日召开述职会，倾听员工岗位述职，直接评定员工季度工作.部门经理于每季季初的5日前将三个月的考评结果提交给公司人力部备案,作为核发岗位绩效工资依据. 个人季度考核要素由各部门经理结合岗位职责说明书要求和部门工作目标要求分别提出，并提交人力经理备案。

·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的奖励工资与部门经营业绩挂钩浮动，实行部门和个人两级考核与分配。一级分配，即每季季初的1-3日，由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力部经理等人组成)根据部门一个季度的经营业绩或工作业绩给予的一次性奖励额度，参与项目奖分配的部门奖励工资在项目验收结算后发放。二级分配，由部门经理根据公司核算的奖励工资总额，考核员工个人在不同阶段或不同角色定位上的经营贡献，提交详细的二次分配方案，呈交公司主管副总经理和总经理平衡后确认，作为人力经理核算奖励工资的依据。具体考核与核算办法详见各部门工作管理制度和项目经理责任制度。

·每月工资结算前，人力经理应将部门考核和一级分配结果通报各部门经理，各部门经理应将个人考核和二次分配结果通报员工个人。部门和个人对考核和分配结果有异议，应及时向人力经理反馈，由人力经理提请公司主管副总经理、总经理协调处理。

3.2.文档管理

4.薪资评定与调整

4.1.员工薪资构成

员工薪资=岗位工资+奖励工资

其中：岗位工资=(岗位基本工资＋岗位绩效工资)

岗位基本工资为固定工资部分，按月发放；其他部分按绩效挂钩浮动，以季计提。

4.2.岗位工资评定与调整

4.2.1.岗位工资标准

原则上执行《公司薪酬管理制度》，特殊人才可实行谈判工资。

4.2.2.岗位工资兑现

4.2.2.1.岗位基本工资兑现

岗位基本工资标准=岗位工资标准 × 90%。

岗位基本工资为固定工资部分,旨在保障不同岗位类别及档级员工的基本生活,不参与日常绩效考核,按月正常发放。

4.2.2.2.岗位绩效工资兑现

部门岗位绩效工资额度=(∑部门员工岗位工资标准 × 10% )*部门季度绩效考评系数

个人岗位绩效工资标准=(个人岗位工资标准 × 10% ×部门季度绩效考评系数×个人季度绩效考评系数) ± 调剂额

岗位绩效工资为浮动工资部分,根据员工日常岗位工作业绩考核结果,按季发放。

2.3.2.1.部门职责考评

部门季度绩效考评系数,由公司绩效考评小组(由公司总经理、副总经理、人力经理等人组成)，每季季初的1-3日，对部门上季度工作情况进行评估，并于每季季初的5日前将考评结果备案，作为核发部门岗位绩效工资的依据。